講 師 介 紹 --- 余世維 博士

學(xué)歷：美國佛州諾瓦大學(xué) 公共決策博士
美國哈佛大學(xué) 企業(yè)管理博士后研究
英國牛津大學(xué) 國際經(jīng)濟博士后研究

經(jīng)歷：日本航空公司 臺灣地區(qū)副總經(jīng)理
美爽爽化妝品公司 駐美副總經(jīng)理
泰華土地開發(fā)公司（泰國工業(yè)區(qū)） 總經(jīng)理

現(xiàn)任：誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司 副總經(jīng)理
總祿企業(yè)公司 董事
高立國際開發(fā)公司 常務(wù)董事
全統(tǒng)旅游娛樂公司（青島） 監(jiān)察人
上海優(yōu)仕企業(yè)管理咨詢有限公司 首席顧問與培訓(xùn)講師
高雄科學(xué)技術(shù)大學(xué) 教授

余世維先生在校期間主修個體與總體經(jīng)濟學(xué)、貨幣金融、生產(chǎn)與行銷管理、組織行為研究、社會現(xiàn)象與社會心理學(xué)。在其職業(yè)生涯中曾負(fù)責(zé)過公司管理、項目工程、金融體系等領(lǐng)域。

余先生學(xué)識廣博、經(jīng)驗豐厚、他的演講“寓觀念于談笑間，蘊哲理于詼諧中”，風(fēng)格生動、幽默，深入淺出。對學(xué)員具極大的吸引力和感悟力。

他為日本航空、日立電視、大立伊勢丹、統(tǒng)一、安泰保險、德國萊茵、紫江集團、3M、飛利浦、柯達(dá)、朗訊、西門子、ABB、貝爾、史克、華瑞制藥、立達(dá)制藥、羅氏制藥、日本第一制藥、日本油墨、三得利、金光紙業(yè)等公司做過企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)的魅力、廿一世紀(jì)成功經(jīng)理人、問題的分析與決策的制定、決策陷阱與反面思考、情商與沖突管理、品質(zhì)提升與品質(zhì)創(chuàng)意、經(jīng)銷通路的策略管理、航空運輸產(chǎn)業(yè)的市場分析、主管的管理技巧、市場競爭策略與策略的選擇、市場管理、客戶信用管理及如何防止呆帳的發(fā)生、員工績效評估與考核作業(yè)、有效的時間管理、建設(shè)高效團隊、如何有效地參與和主持會議、預(yù)測、預(yù)算與成本控制、通過客戶服務(wù)建立忠誠客戶關(guān)系等課程。

余先生的授課案例豐富，并提供多種實用的解決問題之工具及技巧；并以其獨到之哲學(xué)觀念使學(xué)員學(xué)會以不變應(yīng)萬變之正確理念，深受學(xué)員歡迎。

課 程 表

日期

時間 第一天 日期

時間 第二天
0900

1030  傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 0900

1030  管理逆商（一）
1030

1045 休 息 1030

1045 休 息
1045

1230  領(lǐng)導(dǎo)智商 1045

1230  管理逆商（二）
1230

1330 午 餐 1230

1330 午 餐
1330

1500  領(lǐng)導(dǎo)情商（一） 1330

1500  健康的經(jīng)理人
1500

1515 休 息 1500

1515 休 息
1515

1700  領(lǐng)導(dǎo)情商（二） 1515

1700  成功經(jīng)理人：跨躍鴻溝
















第一章
傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思


美國的企管顧問師威廉•葛詩禮，于十幾年前，在亞洲基金會與全國職業(yè)訓(xùn)練金監(jiān)理會的贊助之下，完成了一本名叫《為中國經(jīng)理把脈》的研究報告。
在該篇報告中，葛詩禮毫不客氣地指出臺灣經(jīng)理人常犯的三十六項錯誤，這些錯誤是：

一、 授權(quán)不夠
二、 權(quán)責(zé)不明
三、 多頭馬車
四、 踢皮球——推卸責(zé)任
五、 死愛面子
六、 不能容忍部屬的錯誤
七、 把建議當(dāng)作是批判
八、 自認(rèn)樣樣都比部屬行
九、 喜歡制造派系的斗爭
十、 喜歡用聽話而無主見的人
十一、 用人重視忠心忽視能力
十二、 霸占部屬的創(chuàng)見
十三、 墨守成規(guī)、拒絕改變
十四、 把部屬看成是低一等的人
十五、 沒給部屬宣泄情緒的機會
十六、 對部屬的好壞絕口不提
十七、 缺乏合理的績效評估制度
十八、 想法與觀念既陳舊又保守
十九、 對事務(wù)的看法失之主觀
二十、 以假平等對待卓越的部屬
二十一、 只會采用專制方式的領(lǐng)導(dǎo)
二十二、 把人當(dāng)做機器
二十三、 誤認(rèn)金錢與地位是萬能
二十四、 把失敗歸之于制度的限制
二十五、 要求員工受訓(xùn)，自己卻不進修
二十六、 抗拒改革，老是用鞭子與刀劍
二十七、 把控制視作一種懲罰
二十八、 工作沒有計劃
二十九、 不能有效利用時間
三十、 無法掌握重點與例外原則
三十一、 治標(biāo)而不治本
三十二、 把意見與事實混為一談
三十三、 只愛聽部屬報喜訊
三十四、 中文在溝通上帶來的錯誤
三十五、 把年齡當(dāng)做能力的指標(biāo)
三十六、 誤認(rèn)一流的工程師就是一流的廠長


葛詩禮所列舉的上述三十六個錯誤，雖然已經(jīng)過了十幾年，仍然還有很高的參考價值。
此外，有識之士也曾指出工商業(yè)的十大病態(tài)，它們是：
一、 缺乏專業(yè)人才
二、 欠缺新式的生產(chǎn)方法和技術(shù)
三、 不知合理使用電腦
四、 缺乏完整的資訊資料
五、 衛(wèi)星工廠水準(zhǔn)參差不齊
六、 非經(jīng)濟生產(chǎn)型態(tài)的小廠太多
七、 會計制度不健全
八、 自有資金偏低
九、 行銷通路掌握在外商手中
十、 法律常識不足
這十大病態(tài)，也是一針見血，切中企業(yè)界的弊端。
最近，美國的名管理顧問史蒂芬•布朗，以他十五年的工作經(jīng)驗，完成了一本剖析美國經(jīng)理人的大作——《經(jīng)理人常犯的13個錯誤》，雖然書中討論的都是美國企業(yè)的情況，可是對國內(nèi)的經(jīng)理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。
我們深信，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。不論是葛詩禮所列舉的三十六項錯誤，或是趙耀東所指出的十大病態(tài)，還是史蒂芬所談的十三個常犯錯誤，都是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)。
對于中外專家的諍諫之言，我們應(yīng)當(dāng)好好的珍惜它，因為這些“諍言”就像一面無情的鏡子，會使我們勇敢地面對自己，并從錯誤之中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗，使自己逐步成為一位成功而又有效的經(jīng)理人。

<錯誤1>拒絕承擔(dān)個人責(zé)任
如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場。

首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。它由哪些基本元素構(gòu)成？它的真正關(guān)鍵為何？
以下五個元素對任何機構(gòu)的成功都極具重要性：
1． 一種特質(zhì)或獨特的產(chǎn)品
2． 適當(dāng)?shù)臅r間
3． 足夠的資本
4． 人力資源
5． 有效的管理
不過要是你缺少第五種元素，你也不會有前四種。為什么？觀察一下最后一種元素對前四種造成的影響：缺乏有效的管理，產(chǎn)品的特性以及引入市場的時機都不可能做出正確的決定；缺乏適當(dāng)管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最優(yōu)秀工作人員，并且指導(dǎo)他們，讓他們各展其才。每位高瞻遠(yuǎn)矚的經(jīng)理都會承認(rèn)，公司內(nèi)最大的未開發(fā)資源就是工作人員的潛力。身為經(jīng)理，我們有責(zé)任發(fā)展這廣泛的智慧力量。
一家美國大公司的一位高級主管說：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊觀。”企業(yè)的成功絕非出于幸運的偶然；它建立在實實在在的努力，即時反應(yīng)的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。你不妨說，管理就是成功之鑰。
在企業(yè)中，任何事都起于管理，止于管理。為了有效地工作，管理必須責(zé)任分明。哈瑞•杜魯門當(dāng)美國總統(tǒng)的時候，他在橢圓辦公室掛了一個牌子：“責(zé)任止于此處”。每位經(jīng)理應(yīng)該接受這句座右銘。
如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場；如果你不喜歡你的利潤率，別怪通貨膨脹，好好看一下你是怎么經(jīng)營的。責(zé)任一定要隨著管理而停止推諉。如果你不使它停止，遲早它會把你推掉。有效的管理者，會為事情的結(jié)果負(fù)起個人的責(zé)任。
當(dāng)管理階層發(fā)現(xiàn)本身出了問題，而且危機信號已開始閃動，我們常會跟經(jīng)理說：“哎，我的辦公室不一樣——我的管區(qū)不一樣。”
事實上，沒有任何辦公室或管區(qū)“不一樣”。當(dāng)一位經(jīng)理說這種話，他可能在開自己玩笑，但是唬不了其他人，他實際的意義是：“喂，別拿你評估別人的標(biāo)準(zhǔn)來評估我。別以你判斷別人的基礎(chǔ)來判斷我。要是你這么做，我勢必會失敗。不過只要你一直接受我的管區(qū)不一樣這個說法，那就是管區(qū)的失敗，我一點責(zé)任都沒有。”

<錯誤2>未能啟發(fā)工作人員
很多人對待員工就像對待牲口一樣，也因此，員工的反應(yīng)就變得和牲口一樣。想到一個老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。
管理有一項主要目的：使企業(yè)經(jīng)歷時間、人員的變動及離開仍能持續(xù)下去。一個管理良善的企業(yè)，經(jīng)過好幾代的員工，以及任何一位經(jīng)理人或暫時或永久的離開，仍能繼續(xù)成功地運作下去。這表示在你外出吃午餐、聽專題演講、出差、度假或短期間生病時，你監(jiān)督下的作業(yè)應(yīng)該成功地發(fā)生功能。在另一方面，你因為調(diào)職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離職也不應(yīng)該使公司癱瘓。如果它會，那表示你沒有善盡當(dāng)經(jīng)理的責(zé)任。
每回我為一群經(jīng)理人舉行講習(xí)，我就利用各節(jié)休息時間提出三次測驗，考察每位經(jīng)理人的效力。那些一定要趁午餐或兩次喝咖啡的時間打電話回辦公室的經(jīng)理人無法通過我的測驗，因為任何優(yōu)秀的經(jīng)理人都能離開辦公室一整天，不會引發(fā)混亂。
有很多經(jīng)理用不著打電話回辦公室，但還是這么做，這一直令我驚訝不已。我們都知道，如果一個問題相當(dāng)嚴(yán)重，確實需要經(jīng)理撥出時間，辦公室那邊自然會有人與他聯(lián)絡(luò)。不過我們實在很難茍同經(jīng)理人打電話的理由：他們需要感覺處處少不了他們。
我們很少有人真正了解那種欲望會強烈到什么程度。大部分人會進入管理階層，是因為我們有能力解決問題。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問題所得到的滿足感就愈強。問題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時由成就與依賴之中得到滿足感。
你是否聽說過，孩子已經(jīng)嫁人或上大學(xué)，當(dāng)母親的仍難以割舍他們？這種情況極類似于經(jīng)理人缺乏個人安全感，因而建立別人對他的依賴。
毫無疑問，有些問題經(jīng)理人應(yīng)該親自解決。它們屬于特殊的一類，那種困難沒人能預(yù)先料到。不過否定屬下能憑經(jīng)驗解決他本身的例行問題，就等于否定他成長的機會，結(jié)果是你使他失望。當(dāng)你離開一兩天，在十點半時打電話回辦公室，要是你說：“沒有我在那邊監(jiān)督你們，我相信你們撐兩個鐘頭不出問題都沒辦法。”員工很快就會把他們自己看得很低，同時也會瞧不起你。

<錯誤3>只重結(jié)果，忽視思想
你無法光憑數(shù)字來管理員工，當(dāng)經(jīng)理人對人性的因素了解增加，而且有效地對應(yīng)員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會增加。
工作人員的表現(xiàn)不一致是很明顯的事，有的人生產(chǎn)力就是比別人高。不管是什么企業(yè)活動場所：打字中心，資料處理部門，一個銷售據(jù)點，或醫(yī)院內(nèi)的護理部門，總會有些生產(chǎn)力比別人強的人。
在我們較易追蹤結(jié)果的區(qū)域，這種情況尤其明顯，比方說銷售，經(jīng)理人每天都能注意到這種差別。同一城市內(nèi)的每一銷售據(jù)點都有兩批推銷人員，他們向基本上相同的顧客推銷相同的產(chǎn)品或服務(wù)，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。我覺得在我們職業(yè)生涯的某個時間，幾乎所有管理者都會對此現(xiàn)象感到煩惱，甚至覺得有些神秘。
觀察一下自己的員工并且問：“差別在哪里？”我們會發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)較優(yōu)的人容貌不見得比別人強，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。
對這個問題已有幾千本書問世，但我堅信，有人成功而其他人失敗，其中并無了不起的神秘可言。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習(xí)慣，而不成功的人則否。毫無疑問的，很多因素影響成功，但大多數(shù)人領(lǐng)袖群倫的基本理由是他們工作干得好。
一個人的成功與失敗當(dāng)然是以他的工作習(xí)慣為基礎(chǔ)，很多管理者多年以前就分辨出這一點。不過工作習(xí)慣只是冰山的一角，根據(jù)了解，增加生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)才是工作習(xí)慣的根本，由此才能解釋人們?yōu)楹我约叭绾稳グl(fā)展工作習(xí)慣。

<錯誤4>加入錯誤的人群
當(dāng)一位經(jīng)理人把高級管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會有親和感，也不會認(rèn)為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間的團結(jié)。
當(dāng)告訴你別加入錯誤的人群時，并不是指企業(yè)的不光明手段，而是在談如何鼓勵正當(dāng)?shù)膽B(tài)度，下面做詳細(xì)解釋。
當(dāng)你在為各式各樣公司服務(wù)時，必須學(xué)會去注意某些危險信號。有些字眼或詞句使我們知道一位經(jīng)理人的處境有多危險。應(yīng)特別注意代名詞的使用，因為在談到你公司的任何部分時，只有一個代名詞應(yīng)該使用：我們。
一家大企業(yè)的管理階層曾表示需要一項廣泛的效率分析。公司總裁、幾位重要首長和我與各生產(chǎn)線經(jīng)理會談。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工似乎不曉得該把注意力放在何處，以及如何適當(dāng)?shù)胤治鏊麄兊墓ぷ鞒绦?。?jīng)過一些時間的努力，我們產(chǎn)生一種工具，可用于追蹤工作流程和最具生產(chǎn)力的活動。散會前每個人都同意，這個新系統(tǒng)能發(fā)揮效果。
書面文件很快就復(fù)印出來，各部門的經(jīng)理也分頭召集他們的屬下開會。我有一個機會注意到有位經(jīng)理把那項分析解釋給他的工作人員聽，但他沒察覺我也在場。他走到大辦公室的前面，揚起手中的文件說：“我才進城去參加過‘他們的’會議，如果我們一定要把‘我們的’時間耗在開會上，我不知道‘他們’指望‘我們’怎么把工作做好。不管怎么說，把這些填好，明天上午交到我桌上。”
此時我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經(jīng)理是致命病菌的主要帶原者。
如果你聽到自己或某些經(jīng)理使用“他們”這個代名詞，警告信號應(yīng)該開始閃動。非常仔細(xì)的聆聽才會得知這個人指的是誰。“他們”是誰？在一個機構(gòu)不應(yīng)該有“他們”存在——要是有的話，那必須是受你管理的人。
當(dāng)一位經(jīng)理人把高級管理階層稱之為“他們”，他在心中不會與管理單位有親和感，也不認(rèn)為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團結(jié)。他的管理失敗。而且更重要的是，他也愧對他的屬下。他們都成為代名詞病的受害者。

<錯誤5>“一視同仁”的管理方式
一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產(chǎn)生你期望的反應(yīng)。一種技巧對第一個人很有效，換到第二個人身上可能就失去效用。
一位經(jīng)理人如果企圖只使用一種技巧管理手下的每一個人，那他最好有失望的心理準(zhǔn)備。他絕對不會成功（而且很可能會自己也奇怪為什么不成功）。成功的經(jīng)理人把握住屬下個性中的基本差異，了解他們的能力與弱點，并且以個別的方式管理他們。
我們首先觀察問題所在。以下是幾個經(jīng)理容易跌入的陷阱，這是因為他們本身有弱點或缺乏知識。
首先是“管理外套”。這個缺點源自于經(jīng)理人對自身地位的觀點。他經(jīng)常會受到管理階層其他人的教導(dǎo)，說他應(yīng)該塑造某種“適當(dāng)?shù)?rdquo;管理角色。這些人早上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。在某些圈子里，它可能是冷漠的會計師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態(tài)度。在大多數(shù)場合有不同的態(tài)度存在，這要視階級而定。
這種態(tài)度與過度強調(diào)階級的方式，對公司的害處超過對它的益處。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使工作人員覺得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔(dān)任那個角色。
其次是群體管理。很多經(jīng)理人試圖同時與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊張的個人接觸。這種笨拙的方法可以化為很多形式。

<錯誤6>忘了公司的命脈：利潤
那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時期，他們的預(yù)算總是最先被削減，這件事一點都不奇怪。
管理有個主要目的：使企業(yè)持續(xù)下去。這毫無疑問，但要以何種方法呢？以下這個故事可以提供答案。
有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。飯吃到一半，他發(fā)覺有四個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽。他聽出手下的每位高級主管都得意地談起他的部門?？偵a(chǎn)工程師說：“沒人能跟我比。對一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有。”
銷售經(jīng)理搶著說：“錯了！世界上最好的產(chǎn)品一點用都沒有，除非你有強大的銷售部門把它賣出去。”
主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司內(nèi)外的你們沒有良好的形象，慘敗是絕對的。沒人會向一家他不信任的公司買產(chǎn)品。”
“我認(rèn)為你們的觀點都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工。去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓。”
四位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結(jié)束。他離開餐廳時順便在那間廂房門口停一下。“諸位，”他說：“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能不說，經(jīng)驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的成敗負(fù)責(zé)。如果你追究到問題的核心，你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個球在空中。其中四個球是白的，一個寫著‘產(chǎn)品’，另一個寫著‘銷售’，第三個寫著‘企業(yè)與公共關(guān)系’，第四個是‘員工’。除了這四個白球，還有一個是紅球，它上頭寫的是‘利潤’。在任何時候，玩特技的人一定要記?。簾o論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上。”
他的話絕對正確。缺乏利潤，公司即使有最佳的產(chǎn)品，最高的形象，最樂于奉獻(xiàn)的員工，以及最引人注目的財務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會陷入困境，而且這種困境轉(zhuǎn)眼之間就會使一家躋身“財星五百大”的公司化為烏有。

<錯誤7>只見問題，不看目標(biāo)
當(dāng)我們被問題吸引住，忘了所欲達(dá)成的目標(biāo)時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。
小奧斯卡•佛瑞比是“古德曼•西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一段談話中向我描述這個致命錯誤：“很多經(jīng)理人缺乏效率的一個主要原因是：他們只注意小處。”
當(dāng)我問他這話究竟作何解釋，他回答說，他注意到很多經(jīng)理人，花了百分之九十的時間處理問題，而這些問題對他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響。在很多例子中，他們變得對問題非常專注——專注得幾乎已忘掉他們的目標(biāo)。
當(dāng)我主持講習(xí)會時，常有經(jīng)理人接近我，希望找個單獨談話的機會。我伸長算是有同情心的耳朵，結(jié)果發(fā)現(xiàn)極少有人談起近程或遠(yuǎn)程的目標(biāo)。他們幾乎一成不變地只注重問題，讓我覺得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過卓越的經(jīng)理人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個缺點。
幾年前我擔(dān)任一家公司的顧問，他們已體認(rèn)出這個管理上的缺失。為了采取行動，他們企圖把“問題”這個字眼從經(jīng)理人的字典中消除。那些主管把“問題”改為“機會”。我參加他們的幕僚會議，聽到經(jīng)理們說：“我面對一個機會，解決起來有困難。”我覺得這話有意義極了。
我們談到過分注重問題而忽視了目標(biāo)，它的相反情況我們稱之為“創(chuàng)造力”。當(dāng)我們被問題吸引住，忘記了所欲達(dá)成的目標(biāo)時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。

<錯誤8>不當(dāng)老板，只做哥兒們
如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不會也無法尊重經(jīng)理人。
經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們——員工無法接受這種事。這是一個“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。在此情況中，成功的混合體并不存在。
關(guān)于經(jīng)理人與員工相處時應(yīng)如何表現(xiàn)，多年來大部分人都接受過忠告。我相信絕大多數(shù)這類忠告都屬于個人的見解，或者是人云亦云而已。
我建議一個較廣泛的原則。就你的員工—經(jīng)理人的基本關(guān)系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的頭號客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它。”如果你維持一項政策，不跟你最佳的顧客一起喝酒，那就別認(rèn)為你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責(zé)任對待他像對待客戶一樣，也就是說，他的價值不下于出錢購買你貨品或服務(wù)的人。
簡單地說，如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不愿也無法尊重經(jīng)理人。記住這一點：當(dāng)經(jīng)理人跟他手下的人在一起時，那不完全算是一種社交。公司的野餐或圣誕晚宴對員工也許是社交活動，但對你而言，那是業(yè)務(wù)。這并不表示你不該放輕松，找點樂趣，享受一段美好時光——只是你要記?。寒?dāng)你跟手下的人在一起時，雙方的關(guān)系是專業(yè)性的，也是公事性的。

<錯誤9>未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)
當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司中就會變得愈來愈強——管理也就變得愈來愈輕松。
對很多經(jīng)理人而言，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的觀念并不討好。事實上他們很可能希望完全避開這個話題，因為他們把標(biāo)準(zhǔn)視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用于懲罰生產(chǎn)力不夠或避免遵從的人。
把“標(biāo)準(zhǔn)”這個字眼賦予如此負(fù)面定義的人，事實上誤解了這項公司經(jīng)營完善的關(guān)鍵。因為就一家公司制定的行政綱領(lǐng)而言，并不需指明一定要符合的一系列規(guī)定，但不絕對要有建立個人與公司榮耀的目標(biāo)。
不管我們經(jīng)濟或社會的階層為何，我們都會使用到某種原則，使我們與同輩的人有別，并且提升個人的自尊。無論那些原則是寫在公司的手冊上，還是描述于組織文件中，它們都會存在于道理、倫理、衣著、表現(xiàn)等范圍中，只是有的反復(fù)提起，有的沒明說。
不要問“標(biāo)準(zhǔn)會不會設(shè)定？”而是問“誰會設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？”在企業(yè)情況中，經(jīng)營完善的公司會有管理階層制定的政策，因為要是領(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做，員工就會采取主動，其結(jié)果可能不會太討人喜歡。
無論就何種標(biāo)準(zhǔn)而言，每家公司對員工容忍的程度都會設(shè)下基準(zhǔn)線。在這方面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高。我們使有價值的人留住的能力與我們的期望成正比。如果成為我們組織的一員無法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無法引發(fā)自尊，對我們也不會維持長時間的親和力。

<錯誤10>未能自己訓(xùn)練員工
訓(xùn)練部門無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個立即可派上用場的“產(chǎn)品”。欲達(dá)到而且維持績效水準(zhǔn)，不但需要基本訓(xùn)練，更需要主管的指導(dǎo)。
在前幾章里，我曾設(shè)法建立影響員工績效層次的原則。在<錯誤1>中，我們把管理定義為“透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定目標(biāo)的技巧”。在<錯誤2>中，我們說明管理的主要目的就是提供一種能力，當(dāng)我們不在的時候業(yè)務(wù)仍能持續(xù)下去。在<錯誤3>中，我們提到成功與不成功之間的差異，成功的人發(fā)展出自動工作的習(xí)慣，不成功的人則否。在<錯誤9>中，我們指出標(biāo)準(zhǔn)對我們員工及管理階層的重要性，以及績效可以從品質(zhì)、數(shù)量、適時性及成本等觀點去衡量。
雖然我的說法可能有將復(fù)雜的管理太過簡化的危險，但我覺得我們的工作最好描述成“誘導(dǎo)工作人員適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)”，也就是說，使他們的績效前后一貫地維持在某個層次的水準(zhǔn)上（水準(zhǔn)就是指績效超越我們的最低標(biāo)準(zhǔn)）。在很多方面，經(jīng)理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn)：
 使工作人員由最低層次到達(dá)績效水準(zhǔn)；
 一旦達(dá)到績效水準(zhǔn)后就使它維持住。
只有不明智的經(jīng)理人才會企圖將員工的行動或績效與影響因素隔離，這些因素可能在它們之前（我們稱之為前因），也可能在它們之后（我們稱之為后果）。聰明的經(jīng)理人會利用它們維持和增加他手下員工的生產(chǎn)力。
 前因：它們發(fā)生于行動之前，可被視為評估未來行為的綱領(lǐng)或標(biāo)準(zhǔn)，并且形成績效的基礎(chǔ)。其中包括工作說明、訓(xùn)練、政策、目標(biāo)或其他工作人員的行動。
 行動（或績效）：這就是工作人員所說或所作的。我們把它視為工作中的活動，例如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或操縱機器。
 結(jié)果：它們就是行動的結(jié)果，它會促使員工去重復(fù)或修正，在某些情況下還可能終止行動。上司的注意或贊譽、加薪等等，都可視為有意義的結(jié)果。負(fù)面的結(jié)果會促使工作人員修正或中斷行動，其中包括同事的嘲笑，銷售業(yè)績降低，客戶抱怨，上司申斥等。
所有這些因素決定了我們員工的行為。前因觸發(fā)了行動，行動產(chǎn)生出后果。這三者組合起來就是水準(zhǔn)。

<錯誤11>縱容能力不足的人
對有生產(chǎn)力的員工，我們有責(zé)任維持一個能助長他們成功的環(huán)境。留住一個拒絕自助的人，對整個團體有欠公平。
在<錯誤10>中，我們把管理的復(fù)雜性縮減成兩項主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門的層次升至績效水準(zhǔn)，并且在它達(dá)到之后維持可接受的績效。
在訓(xùn)練員工的過程中，我奉勸你避免懲罰學(xué)習(xí)者。我還建議，在員工展示出期望的行為之前，絕對不可申斥他。觀察真正成功的經(jīng)理人的特征，你會毫無例外地發(fā)現(xiàn)：成功的經(jīng)理人拒絕缺乏寬容能力的人。
如果我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕，我們就會很輕易寬容沒干好的工作。身為經(jīng)理人，我們因為下列各原因而跌入此陷阱：
 因為我們感覺需要得到愛，并且在辦公室內(nèi)尋求它。
 因為我們希望，如果我們不去理會問題，它會自己消失。
 因為我們?nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸ζ渌恕?
需要得到愛：我們都感覺需要被愛。毫無疑問，沒人能堅強獨立得不需要別人喜歡他，不過經(jīng)理人一定要在工作地點尋求尊重。一個絕對要得到愛的人將永遠(yuǎn)無法有效地執(zhí)行工作。
停下來想想曾當(dāng)過你上司的人?？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫€人你覺得最像是有效的經(jīng)理人?，F(xiàn)在以一到十的分?jǐn)?shù)評估他，其中一代表隨和，十代表堅定。
幾項研究顯示，大部分人給最佳經(jīng)理人大約七點九的評分，并且解釋說：這些經(jīng)理人堅定而公平。由堅定與公平的組合之中才會顯示出員工的尊重。
當(dāng)一位經(jīng)理人容許對愛的需求蓋過他的責(zé)任，他就變成一個軟弱的人，對不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產(chǎn)生績效的藉口。他會這樣做，因為他畏懼變成一個要求嚴(yán)格的監(jiān)工。

<錯誤12>眼中只有超級巨星
中等生產(chǎn)者并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品。
如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。
在你開始去想這些員工的平均表現(xiàn)會如此卓越時，我要報告你一個壞消息：你無法請到所有的頂尖好手，你也無法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司內(nèi)的任何部門。無論你的財力多雄厚，你的甄選能力多高強，或能運用各種關(guān)系，你的努力還是會失敗。
為什么？因為這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個人能達(dá)到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。不過很多經(jīng)理人仍浪費大量時間，企圖使他們成為歷史頭一位達(dá)成這項不可能任務(wù)的人。在此同時，他們不自覺地使中等（或穩(wěn)定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機構(gòu)的中堅。
所有賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)超級明星。無論你考慮的是銷售、公關(guān)或會計部門，如果你衡量工作人員的績效，你會發(fā)現(xiàn)我這個說法的真實性。
我們常常未能適當(dāng)表彰這一批組織中貢獻(xiàn)最大的中堅人物。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準(zhǔn)，無論從個人成就或團體工作成效來講，他都有資格得到表揚，也需要得到表揚。
不過在一個典型的公司中，公司提供的任何表揚都落到少數(shù)精英級的明星頭上。這在銷售性機構(gòu)尤其明顯。整個團體的表現(xiàn)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過績效水準(zhǔn)，而且每個人可能都達(dá)到指定的業(yè)績?？墒琼敿馍a(chǎn)者會碰上什么呢？他在年度銷售會議上被表揚為該年度最佳推銷人員，被請進總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負(fù)擔(dān)的雙人旅游獎賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。他絕對有資格獲得這一切，而且公司也給了他。
形成公司利潤能力基礎(chǔ)的中等生產(chǎn)者又怎么樣呢？他們?nèi)歼_(dá)成指定業(yè)績，但在大多數(shù)情況中，他們并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品，因此這些員工覺得自己像是出賣勞力的牲口。薪水支票似乎不再令他們滿足。他們渴求個人成就的獎勵。

<錯誤13>企圖操縱員工
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T的心中，結(jié)果使企業(yè)界變成了原始森林，受驚嚇的員工為了個人的生存，就在公司中拚命競爭。
前幾章仔細(xì)檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎(chǔ)，避開一般管理上的錯誤。在討論最后一個問題之前，容我檢討一下這些基本觀念。
1． 管理就是透過以及憑藉其他人自愿合作以達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的技巧。
2． 管理的目的就是使企業(yè)持續(xù)下去——即使我們沒在現(xiàn)場也一樣。
3． 產(chǎn)生利潤是使企業(yè)生存、為顧客提供服務(wù)、履行對員工的責(zé)任等的必要條件。
4． 員工的成功與失敗視其習(xí)慣而定。
5． 在兩個問題能獲得正面回答之前員工不會嘗試：我成功的機會為何？以自尊來衡量，我的價值定位于何處？
6． 經(jīng)理人的工作就是誘導(dǎo)員工表現(xiàn)適當(dāng)行為。
7． 為了影響員工的行為，我們無法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形態(tài)為處理對象。
8． 管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。
在這些觀念中，我曾強調(diào)一個人的表現(xiàn)與他的思考方式（或他的態(tài)度）發(fā)生直接關(guān)聯(lián)。身為經(jīng)理人，我們可以改變員工的態(tài)度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時所使用的方法。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產(chǎn)力增加；壞的影響會使員工感覺被操縱，對生產(chǎn)力有負(fù)面的影響。
當(dāng)人際環(huán)境發(fā)生任何變化時，態(tài)度也隨之改變。由于你是員工環(huán)境的一項重要因素，你采取的每一個行動對他們的態(tài)度都有影響。重新油漆辦公室、改變薪資支付標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整你的生產(chǎn)線、變更工作形態(tài)：事先一定要衡量這類行動的可能沖擊，因為這些對員工想法上的影響可能是正面的，也可能是負(fù)面的。
另一個改變想法的方式是利用知識、觀念、教育及訓(xùn)練。這造成的影響遠(yuǎn)比條件或環(huán)境的改變持久，因為觀念生根之后就有存在下去的傾向。每個人的基本信念總是經(jīng)常浮現(xiàn)，對他的行動作出最后決定。








第二章
領(lǐng)導(dǎo)智商(IQ)

第一節(jié) 更好、更快、更省

置身九年代，人人都可能在短短數(shù)年之內(nèi)，從引領(lǐng)市場風(fēng)騷，變?yōu)橐货瓴徽?。唯有靈活機警者，才能避免遭此惡運。
——一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）雜志所載“美國產(chǎn)業(yè)年度報告”

一九六年代早期，美國成為世界至強的經(jīng)濟大國，那時候，企業(yè)通往成功的途徑，幾乎可以用下列標(biāo)語概括：









這是塊系在美國中西部某制造廠廠長辦公桌上方的標(biāo)語牌。那位干得有聲有色的廠長曾一面看看標(biāo)語，一面對一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業(yè)實際上是如何經(jīng)營的。他說：“如果你要產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良，又要生產(chǎn)迅速，就要不惜血本。如果你想產(chǎn)品做得又快又省錢，沒有問題，但過不了冬天，品質(zhì)就撐不下去了。如果你又要有好品質(zhì)，又要價錢合理，那也可以，但別想一口氣把產(chǎn)品做出來，說不定要花一輩子的時間呢！”這名參觀者天真地接腔同意道：“你總得用一個條件換其他兩個條件。”
那個時候我們的確會同意這說法，美國就是在幾乎全由賣方主控的市場上，運用這種交換條件的做法，變成支配全球的經(jīng)濟機器。第二次世界大戰(zhàn)之后，由于世界各地生產(chǎn)能力下降，全球均渴望買到大量制造的產(chǎn)品，因此這種做法相當(dāng)奏效。
后來，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質(zhì)、速度、成本兼顧。
美國的競爭對手想到了如何在較為省時、省錢的情況下，設(shè)計和制造大量更好的產(chǎn)品，像是汽車、電視、相機、手表、機具、高技術(shù)零組件、傳真機，甚至棒球手套。同樣的壓力也給服務(wù)業(yè)市場帶來沖擊，例如平價零售業(yè)、郵件包裹遞送業(yè)、信用卡和電訊服務(wù)業(yè)。今天，無法同時迅速又經(jīng)濟地生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)，都要甘冒嚴(yán)重的生存危險。一個產(chǎn)品優(yōu)良、生產(chǎn)迅速，而成本高昂的企業(yè)，也許一時之間可以逃過此劫，產(chǎn)品優(yōu)良、成本低廉，而生產(chǎn)緩慢的企業(yè)亦然，但要長期在任何市場上真正占優(yōu)勢，就必須兼顧品質(zhì)、速度和成本三者。

建立新傳統(tǒng)
要成為又好、又快、又省的競爭者，表示要做到：








企業(yè)想要達(dá)成此項目的，可以從一系列可能的改善措施中取舍。在此舉出若干大家較常采用的做法：包括全面品質(zhì)管理、策略性制程管理、自我督導(dǎo)團隊、反復(fù)監(jiān)督、高績效工作制、基準(zhǔn)評估、組織學(xué)習(xí)、未來工廠、低成本增產(chǎn)、全能訓(xùn)練、時效競爭等等。
很多企業(yè)力圖同時改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善措施時，也陷入了泥淖之中。他們好像在半路上進退兩難一樣，本來有好的改善構(gòu)想，實行起來卻慘遭滑鐵盧。這些企業(yè)何以進退維谷？原因往往是受困于實際上會妨礙組織產(chǎn)生重大變化的三大傳統(tǒng)。大多數(shù)這類停頓型組織一貫的作風(fēng)是：
1． 以內(nèi)部為導(dǎo)向（internally driven）
2． 以職務(wù)為重心（funnctionally focused）
3． 管理階層主導(dǎo)（management centered）
 新傳統(tǒng)之一：顧客導(dǎo)向
當(dāng)某個企業(yè)經(jīng)常以狹隘的專業(yè)，或是部門本身的利益、習(xí)慣作為決策的基礎(chǔ)，而不把決策基礎(chǔ)放在隨著顧客變動的需要而持續(xù)更新的資訊上時，這個企業(yè)就是個“內(nèi)部導(dǎo)向”（internally driven）的企業(yè)。一個內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)，會成為那些既傾聽顧客意見，又迅速以合理價格滿足顧客需要的競爭者手下的犧牲品，就像那些曾經(jīng)年年重新設(shè)計車型，卻很少或完全不把購車人的需要考慮進去的汽車制造者一樣。
相對而言，成功求變的企業(yè)都以“顧客導(dǎo)向”（customer-driven）取代內(nèi)部導(dǎo)向，因此能夠很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。
 新傳統(tǒng)之二：銜接斷層
大多數(shù)停頓型組織過分以職務(wù)為重心，也就是說，他們把組織當(dāng)作不同部門的集合體，就像是儲放糧食的地窖一樣，權(quán)力是垂直分配的，這樣往往會因為部門之間彼此競相爭取資源或獎賞，而浪費時間和精力（見圖2-1）

圖2-1 停頓型組織


















成功求變的公司認(rèn)清這種問題的嚴(yán)重性，都變得比較注重作業(yè)程序（process focused），而不是以職務(wù)為重心。這些組織會將部門間的斷層銜接起來，因為他們會了解、追蹤、改進、加速每個水平式進行、橫跨組織的作業(yè)程序，就像顧客體驗到的一樣（見圖2-2）。

圖2-2 變動型組織




















 新傳統(tǒng)之三：員工參與
除了內(nèi)部導(dǎo)向、以職務(wù)為重心之外，大多數(shù)停頓型組織，也以管理階層為核心。換句話說，管理者將自己視為組織內(nèi)部的主角，而且認(rèn)為幾乎每樣事情都要由他們控制。結(jié)果是：管理者可以拒絕把資訊、技能、經(jīng)驗，以及職權(quán)傳授給員工，而這些都是以自我改善為目標(biāo)的員工，所必備的工具。
相對來看，成功求變的組織認(rèn)清世界變動的速度太快，以致管理者顯得：
1． 知識不夠
2． 動作不夠快
3． 改變不夠多
4． 判斷不夠準(zhǔn)
5． 時間不夠多
6． 能正確掌控的事務(wù)不足
7． 無法使企業(yè)免于陷入困境
這些組織用什么方法，來代替管理階層主導(dǎo)的情況呢？變通之計就是“員工參與”。
讓員工參與，是有系統(tǒng)地努力培養(yǎng)非管理階層的知識、技能和承諾態(tài)度，并使他們因而受惠。
由于非管理階層最接近作業(yè)現(xiàn)場和顧客，人數(shù)又很龐大，因此能迅速得知要大舉改進的事情是什么。今天，企業(yè)界的現(xiàn)實情況是，管理階層日益減少，這表示不愿大量提高員工參與率而茍延殘喘的傳統(tǒng)管理者，會全然失去控制權(quán)力。
員工參與本身并不是一種目的，它不過是同時提高顧客滿意程度，以及縮減生產(chǎn)周期與成本的最佳手段而已。由于改進這三點牽涉到龐大資源的運用，員工參與可說是完成這三項改善工作最具效力的手法。這正是為什么少有組織能在不大力增進員工參與的情況下，持續(xù)改善顧客滿意程度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期的原因。

運用團隊參與的力量
團隊可以使員工參與得到預(yù)期表現(xiàn)。與外界隔絕的非管理階層，通常都缺乏改善跨部門作業(yè)程序，以及大規(guī)?？s減生產(chǎn)周期與成本的資訊。這些牽涉到很多部門的問題，都需要隸屬某個部門、不同部門或處于部門之間斷層的許多員工來參與。因此，當(dāng)某個組織跨出重要的一步，變得比較以顧客為導(dǎo)向，和以作業(yè)程序為重心時，用各種方式把員工組織成團隊就變得十分重要了。
以下讓我們大略介紹一下四種基本的團隊類型，你有可能加入這些團隊，扮演新的領(lǐng)導(dǎo)角色。
 部門內(nèi)組型團隊（Intrafunctional Teams）
有些組織會在部門內(nèi)部拓展主管和員工的才能與責(zé)任范圍。例如：
一名會計經(jīng)理和手上幾名科長，一起設(shè)計一套復(fù)雜的工作程序，直到這些科長有能力承擔(dān)這項責(zé)任才放手。然后她就有余暇花更多時間與顧客交談，判斷如何進一步滿足顧客的需要，那些科長也比較明了工作流程，并尋求改善方法。他們也讓自己的團隊參與解決問題，培養(yǎng)大家承擔(dān)更多責(zé)任的能力，做與本身工作有關(guān)的決策。
 破解難題型團隊（Problem-Solving Teams）
有些組織會以特殊方式，運用臨時性的破解難題團隊和機動小組來對付一些問題。例如：
一名制造部門經(jīng)理，得知公司有一連串引進某個新產(chǎn)品的計劃，就派一支團隊研究生產(chǎn)這項產(chǎn)品所需的空間與設(shè)備，并計劃將作業(yè)現(xiàn)場重新配置，以配合產(chǎn)品的生產(chǎn)。
 跨越部門型團隊（Cross-Functional Teams）
有些組織成立永久性的跨部門團隊，以便監(jiān)督、改善橫跨不同部門的作業(yè)程序，并使這些程序標(biāo)準(zhǔn)化。例如：
一家批發(fā)配銷公司認(rèn)定，對顧客最有利的作業(yè)改善方式，就是縮減客戶訂單往返的時間。于是，訂單登錄、訂單處理、發(fā)票、盤存控制和發(fā)貨等部門，組成了一支跨部門團隊，找出避免遲交訂貨的方法，以及節(jié)省時間的改進程序。
 自我督導(dǎo)型團隊（Self-Directed Teams）
少數(shù)組織會成立自我督導(dǎo)或自我管理的團隊。在此要強調(diào)一點：這類團隊并非完全無人管理，而是以不同的方式管理。例如：
一名雜志發(fā)行人認(rèn)為編輯幕僚——包括撰稿人員、文字編輯、攝影人員和制作人員——有能力做更多與日常工作有關(guān)的決策，便將這些人訓(xùn)練、發(fā)展成自我督導(dǎo)團隊，逐步接下分派題目、安排作業(yè)、分配資源、追蹤截稿進度的工作。這個團隊負(fù)責(zé)交出文字、照片和版面設(shè)計等雜志上非廣告的部分，主編則繼續(xù)為這個團隊的整體表現(xiàn)負(fù)責(zé)，等到整個團隊熟能生巧，獲得信心后，再逐漸退居幕后，不插手日常決策和工作。最后則透過周會和不定期個別談話，與幕僚們保持工作上的接觸，以多余時間和發(fā)行人及總編輯討論策略性計劃，并為這支團隊提供資源、資訊和指導(dǎo)。



第二節(jié) 如何成為引爆專家

一個新品種的管理者正在美國出現(xiàn)，這類管理者發(fā)現(xiàn)并運用到

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