立頓茶&百事可樂

　　去年夏季剛始，聯(lián)合利華中國公司還在四處獵取其準備上市的新即飲茶產(chǎn)品經(jīng)理，但整個北區(qū)可能只有一個外籍總監(jiān)加上一個產(chǎn)品銷售經(jīng)理，可能還最多配備一至兩個業(yè)務(wù)員，可以看出該公司對上市即飲茶的謹慎與不自信。不到一年，一個特大新聞出現(xiàn)了：百事公司與聯(lián)合利華公司，如同可口可樂公司與雀巢公司，依樣畫葫蘆，也大刀闊斧，干起了合作銷售茶飲料的買賣來！

　　立頓這艘世界茶業(yè)巨輪，在中國，依靠走不同的渠道，而避開了非常強勢的茶飲料競爭，在高檔寫字樓、酒店、超市等場所占據(jù)了很好的地位，有較大的市場份額。它們在北京的辦事機構(gòu)甚至搬到了有名的馬連道茶城。但是，對中國的即飲茶市場而言，從品牌營造、市場推廣等方面來講，立頓茶多少有點給人捉襟見肘的感覺，要想在世界上最大的茶飲料市場之一的中國再取得突破性發(fā)展，立頓公司要找到更好的辦法。

　　百事公司在中國這兩年的品類拓展不是很成功，百事清檸的一句“百事清檸來了”虛弱無力，純品康納的“都樂”純果汁，想大步流星跨越，卻一直如小腳女人般挪一步算一步；“佳得樂”功能飲料，合并了幾年，在今年功能飲料這么火的階段，也不多見蹤影；純凈水不得不當作碳酸飲料的贈品進行搭贈。可以說，它那一直拿出來炫耀的品類“金三角”，并沒被市場看好。。。。。。總之，在中國，百事公司看上去就是一只找不著方向的航船，雖做出了很多努力，但仍是一直在市場上打轉(zhuǎn)。

　　百事公司與聯(lián)合利華公司的合作雖始于1991年，立頓茶飲料在美國與加拿大即飲茶市場上一直也牢牢占據(jù)領(lǐng)先地位，但直到2003年11月，百事公司與聯(lián)合利華公司建立起一家各占50%股份的國際性合資公司，在世界各地指定市場中經(jīng)銷起立頓即飲茶飲料，正而八經(jīng)地準備去拓展全球近230億美元的即飲茶市場時，我們才算看到了兩家企業(yè)對即飲茶市場特別是中國這個最大的即飲茶市場有了些許的不服氣和不甘心。從今年起，由百事公司和聯(lián)合利華合資建立的國際聯(lián)盟“百事立頓國際公司”的業(yè)務(wù)范圍擴展至中國市場，將推廣即飲茶的理念總算落到了實處。這也有點讓我們看到了雙方大干一場的決心，也覺得他們好像找準了一些前進的方向。

　　我們現(xiàn)在還找不到立頓與百事可樂合資后的銷售的具體戰(zhàn)果，但我們會些微領(lǐng)略到他們這種雷厲風行的市場反映速度，百事公司在廣州花3000萬美元巨資興建的非碳酸生產(chǎn)線的決心，以及兩家企業(yè)都在四處尋覓合適的非碳酸產(chǎn)品職業(yè)經(jīng)理人的急迫心情。這些都代表—他們在行動！　　

　　強者不會因為看到市場競爭的殘酷、激烈而急流勇退，“滄海橫流，方顯英雄本色”。他們與其它企業(yè)進行聯(lián)手，一則看到了巨大的市場消費潛力，我想更應(yīng)是看到了自己的不足，以及自己不能獨善其身的能力。碳酸飲料的萎縮，讓這兩個巨頭看到了自己原來也不是那么強大，在更多的方面是需要進步、學習和進行調(diào)整。在碳酸飲料行業(yè)，它們可以制定游戲規(guī)則，但在非碳酸飲料的巨大市場中，各個品類的產(chǎn)品可能都需要進行探索和提升，甚至在別人制定的游戲規(guī)則下，它們不得不低下高貴的頭，發(fā)掘自己的一些資源優(yōu)勢，并與一些能志同道合的巨頭們采取優(yōu)勢互補的原則，從而玩出另一套花招，參與越來越嚴酷的競爭游戲中，最終成為游戲的優(yōu)勝者，而不至于出局。

　　而從另一方面來說，這種強強聯(lián)手，實質(zhì)上又是一種對銷售渠道的更為超前或者可以說是行業(yè)領(lǐng)導者對渠道發(fā)展的一種最為積極的探尋，是對現(xiàn)今渠道發(fā)展最迷惑之時的一種最負責任的引導和研究，這非常明顯的是一種行業(yè)領(lǐng)導者制定規(guī)則的真實寫照！這種“共生型”企業(yè)營銷關(guān)系，會在資源越來越缺乏，企業(yè)競爭優(yōu)勢越來越少，社會分工越來越細，也越來越專業(yè)的將來，不惜為一種最有效的取得市場競爭勝利的強力武器。

　　我們總說商場如戰(zhàn)場，商場競爭的殘酷性使很多企業(yè)曇花一現(xiàn)，也使一些企業(yè)獲得永生?！秾O子兵法》有云：不戰(zhàn)而勝。這才是戰(zhàn)爭勝利的最高境界。看來，這些國際巨無霸企業(yè)，也學會了《孫子兵法》的精髓，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、營銷聯(lián)盟，輕松地取得戰(zhàn)爭需要的最緊缺資源，奪得市場的主動權(quán)，從而能永做勝利的領(lǐng)跑者？　

　　啟示：外資品牌VS本土品牌？

　　中國的飲料市場確實很大，很多國際型飲料企業(yè)近年來也紛紛搶攤中國的飲料市場。隨著飲料市場的急劇發(fā)展，作為最早市場化的行業(yè)，現(xiàn)在的中國本土飲料企業(yè)的發(fā)展與提高在有些方面也不得不讓這些國際巨頭另眼相看：培養(yǎng)出的職業(yè)經(jīng)理人正以在吸收中創(chuàng)新從而全新的形象，推動著中國的飲料市場的進步，并逐漸走出了自己的一條產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新的道路。娃哈哈、農(nóng)夫山泉、曾經(jīng)的旭日升、統(tǒng) 一、康師傅等屬于黃色人種創(chuàng)造的飲料品牌，都在飛速發(fā)展、不可小覷的。康師傅、統(tǒng)一公司等創(chuàng)造出的“通路精耕（也即深度分銷）”甚至已經(jīng)成了整個快速消費品行業(yè)學習的樣板，帶動了許多行業(yè)的渠道和管理革命。在某一品項上，有些企業(yè)已毫無疑問成了很多中小型企業(yè)的樣板，它們成了行業(yè)的翹楚。

　　但是，我們遠不能因為看到了自己的些微成長而沾沾自喜，狂傲自大，甚至目中無人。我們雖看到了幾個外資品牌的聯(lián)合，好像還有那么一點“對著干”的味道，好像其中還隱含著某些企業(yè)不甘示弱的火藥味。但是，這四個國際巨無霸的合作，可能更代表的是國際資源的合作和國際營銷資源的合作，取代內(nèi)部對抗，來共同對“外”，這個“外”，可能就是我們所指的正在進步的一些本土品牌。用合作取代一些對抗，再來對付一些更大更長久的對抗，這是我們必須重視和嚴加小心的。我們希望“用合作取代反抗”不僅是國際型大企業(yè)聯(lián)盟的主題詞，也是本土企業(yè)需要進行探討和提升的最優(yōu)競爭法則。用資源整合來抹殺同質(zhì)化造成的低質(zhì)競爭，這才是這場競爭以及以后的越來越激烈的市場競爭環(huán)境下，由強者玩得起，玩得好的游戲。

　　我們永不希望，我們正在不斷成長的一些企業(yè)，雖然還在不斷的成長，但最終結(jié)果卻還是被排除在真正的強者的競爭性游戲之外！如果我們能在這幾個國際巨無霸合作的主題之外，更能看到本土企業(yè)與世界巨頭的差距、本土企業(yè)的合作方向，從而產(chǎn)生對企業(yè)本身資源、競爭資源、外部有利資源與不利因素的再認識，吸取到這些國際巨頭的成功精髓，達到做大做強，取得競爭優(yōu)勢，這才是我們討論這個主題的本身意義之外的真正目的。

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