看到近年來，國產(chǎn)品牌在家電領(lǐng)域，在通訊領(lǐng)域追上了國際品牌，開始逐漸走向國際市場了，不覺得甚是欣慰。雖然遇到了以美國為代表的反傾銷訴訟，遇到了成長的煩惱，但這些企業(yè)的強大是無可阻擋的。于是想總結(jié)一下他們在國內(nèi)的成功經(jīng)驗，看對一些外資企業(yè)占主導(dǎo)的行業(yè)，比如說小家電，比如說快速消費品行業(yè)，多少有些參考價值?！　?/p>

　　首先國產(chǎn)品牌在產(chǎn)品上，采用的是“多子多?！辈呗?/strong>

　　在家電和通訊的市場上，我們可以明顯地感覺到，跨國公司的產(chǎn)品種類不是很多，有限的幾個，而國產(chǎn)品牌在產(chǎn)品種類上占優(yōu)勢。這是一個很有意思的現(xiàn)象，按道理說，跨國公司的資金實力雄厚，研發(fā)能力強，更有條件在產(chǎn)品種類的數(shù)量上占上峰。而國內(nèi)企業(yè)在規(guī)模成本的壓力下，只會培養(yǎng)少數(shù)幾個產(chǎn)品才對。為什么理論分析和市場上的現(xiàn)象相反呢？難道跨國公司不知道，產(chǎn)品種類多，可以更好地滿足消費者的不同需求嗎？為什么國產(chǎn)品牌采用多產(chǎn)品戰(zhàn)術(shù)，并獲得成功呢？

　　其實企業(yè)的競爭類似于生物界的競爭。生物是從低級，進化到高級。企業(yè)是從小企業(yè)，發(fā)展到大企業(yè)，最后到跨國公司。在企業(yè)發(fā)展的階段，在產(chǎn)品上，有什么規(guī)律可以循呢？大企業(yè)就象高級生物，高級生物生產(chǎn)少數(shù)的子女，爭取把每個都養(yǎng)活，也就是“優(yōu)生優(yōu)育”。大企業(yè)研發(fā)少數(shù)的產(chǎn)品，把各個產(chǎn)品都打造成精品。國內(nèi)企業(yè)象低級生物，低級生物產(chǎn)很多卵，然后讓他們自己去適應(yīng)環(huán)境，“多子多福”，國內(nèi)企業(yè)通過模仿、改造或OEM的方式，在短時間內(nèi)“研發(fā)”很多產(chǎn)品，讓市場來篩選它們，最后把保留下來的升級，又作為一個新產(chǎn)品推出。

　　跨國公司研發(fā)一個產(chǎn)品，要經(jīng)過前期的調(diào)研，試銷等階段，周期長，投入大，能在規(guī)范的體系下，運做出優(yōu)秀的產(chǎn)品來。而國內(nèi)的企業(yè)認為中國市場這么大，需求變化太大，自己的管理體系不健全，無法規(guī)范操作，等做出來了，市場早變了。于是不斷地用不同地產(chǎn)品，在市場上嘗試，成功就成功了，失敗就失敗了，直截了當(dāng)。

　　在國內(nèi)企業(yè)的成長過程中，不斷進化，不斷壓縮產(chǎn)品線，找到自己合適的產(chǎn)品，然后靠這個產(chǎn)品求利潤?？鐕镜囊?guī)模很大，管理和研發(fā)產(chǎn)品的成本很高，于是只照顧幾個產(chǎn)品，這也是正常的。再者說，跨國公司大多要的是利潤，要向股民有交代，多產(chǎn)品對市場占有率是有好處的，但將造成利潤上的壓力，單位產(chǎn)品的費用偏高。國內(nèi)企業(yè)更側(cè)重在發(fā)展上，要的是市場占有率，而不是利潤，于是多產(chǎn)品戰(zhàn)略也是正常的?！　?/p>

　　其次國產(chǎn)品牌在渠道上，采用“終端為王”策略。

　　在復(fù)雜的中國市場上，在城市市場，消費者基本上是理性的，已經(jīng)達到了初步的認牌購買，在家電行業(yè)和通訊行業(yè)，跨國公司的優(yōu)勢和主戰(zhàn)場，就在這里。而在廣大的農(nóng)村市場，消費者缺乏品牌意識，而容易受到零售終端的影響。發(fā)生在安徽的假奶粉事件，就說明了這個問題，當(dāng)?shù)氐募倌谭鄄皇侵饕績r格取勝，而主要靠店老板的推薦取勝。

　　國產(chǎn)品牌在渠道上做文章的方法，主要有以下幾條。大多數(shù)外資企業(yè)，把銷售看成廠家和經(jīng)銷商的貿(mào)易關(guān)系，而不是大力配合經(jīng)銷商的銷售工作，也不是非常嚴格地管理終端的價格。廠家做的是教育消費者的工作，也就是說主要是靠廣告樹品牌，靠促銷穩(wěn)定老顧客。但跨國公司這樣的做法，非常適合于國外的成熟市場，在那些市場中，經(jīng)銷商是非常理性和成熟的，消費者也是理性和成熟的。在這些成熟的市場，在一個國家，廠家可能只有幾個經(jīng)銷商，價格協(xié)調(diào)來也不很困難。這些專業(yè)的經(jīng)銷商，為自己的利益，會守住一定的價格，也知道大家實力差不多，打下去沒有什么好結(jié)果。而國內(nèi)的情況卻完全不同，大多數(shù)行業(yè)都處于發(fā)展階段，一個普通的廠家，如果想做細全國市場，最少需要500個經(jīng)銷商，這就考驗廠家的價格管理能力。

　　在本人以前從事摩托羅拉代理商工作時，發(fā)現(xiàn)摩托羅拉基本上不管終端的價格，而只不嚴格地管到經(jīng)銷商的出貨價格，而經(jīng)銷商來協(xié)調(diào)終端的價格。所以當(dāng)我們的業(yè)務(wù)人員走到下面去看時，二級市場上的經(jīng)銷商，把我們罵得半死，大多數(shù)人受到過降價的傷害，這就是國內(nèi)企業(yè)前兩年抓住的市場機會。寶潔公司也采用類似的管理方式。在這樣的體制下面，優(yōu)秀的經(jīng)銷商會更杰出，但一般的經(jīng)銷商將很難生存。

　　在家電行業(yè)和通訊行業(yè)，國內(nèi)廠家會把市場做細，渠道變短，充分考慮到經(jīng)銷商的風(fēng)險，進行計較嚴格的價格管理。讓經(jīng)銷商不管賺多錢還是賺少錢，但起碼不賠錢。在廠家嚴格的價格管理下，經(jīng)銷商守住某個市場，可以取得滿意的利潤，因此更愿意配合廠家的推廣工作，在二級和三級市場上，教育和掌控終端，影響感性的消費者，打敗跨國公司。

　　所以總體上來看，國際品牌的經(jīng)銷商數(shù)量比較少，專業(yè)性更好，渠道比較長，在大中城市市場業(yè)績好。國內(nèi)廠家的經(jīng)銷商數(shù)量多，能力不是很強，但能配合廠家，做終端的工作，在二級和三級市場上稱霸?！　?/p>

　　第三國產(chǎn)品牌在促銷上，采用“落實到人”策略。

　　以前作為經(jīng)銷商的代表，配合摩托羅拉全國的市場促銷活動，經(jīng)過手中促銷費用都是天文數(shù)字。和以前工作過的家電國企業(yè)相比，總覺得摩托羅拉花錢沒數(shù)。他們可以說是為了公司的品牌建設(shè)，做品牌投資，就盡打一些不出銷量的廣告。我們這些代理商看著那個著急呀，但錢是廠家的錢，再著急也沒辦法，廣告的最后審批權(quán)，在他們手中。有一次在華東區(qū)，做了一個促銷活動，只要在華東區(qū)的指定終端，購買摩托羅拉的某款手機，就送南方航空公司的若干飛行里程。在這些指定的終端，我們和摩托羅拉的市場人員，都把店面陳列做足了，可以想見，銷量是非常慘的。當(dāng)我們不解地追問，為什么要做這個活動時，摩托羅拉的某人告訴我們，這個活動是非常有創(chuàng)意的，它是某摩托羅拉高層，乘坐飛機時，受到啟發(fā)而得來的靈感，整個項目花費了500萬。活動結(jié)束后的“官方”解釋很好聽，銷量沒有達到預(yù)定目標(biāo)，有很多理由，不一定是活動方案不好，關(guān)鍵是產(chǎn)品的價格太高了，如果在促銷期間能把價格調(diào)低就好了，但不管怎樣，這個活動在高端客戶上，樹立了摩托羅拉的品牌，冠冕堂皇。

　　如果這筆錢落在國內(nèi)廠家手中，他們會怎么用呢？我想他們可能給一些終端，做一些門頭，或做一些專柜。他們會用這筆錢請一些促銷員，站店銷售產(chǎn)品，如果達到了某個數(shù)量，就給提成?；蚪o店老板做成終端獎勵，讓老板成為廠家的忠實推薦者?；蜃龀梢慌娔X包，給消費者買一送一?；蚋纱嘧鳛榻?jīng)銷商的返利，讓經(jīng)銷商猛往終端壓貨?？傊欢ㄒ鲆恍┖弯N量密切相關(guān)的事情，而不是象跨國公司一樣浮在空中。

　　在促銷上，國內(nèi)品牌和國際品牌的區(qū)別很明顯，國內(nèi)品牌更注重店面內(nèi)的表現(xiàn)，尤其是促銷員的推薦，國際品牌更重視品牌的獨特形象。其實任何促銷活動，只有落實到終端，才有意義。在針對終端的促銷中，尤其要把獎勵落實到店員身上。在二級和三級市場上，國內(nèi)廠家把獎勵更多地落實到了終端，做好了終端的客情關(guān)系，產(chǎn)生了銷售的巨大推動力，取得了成功。　　

　　第四國產(chǎn)品牌在價格上，采用“有飯大家吃”策略。

　　目前在家電和通訊市場上，除非是特別定位的國際品牌，象西門子和三星，其它的國際品牌和國內(nèi)品牌的價格差不多。我們知道國際品牌的管理費用高，生產(chǎn)成本高，國內(nèi)企業(yè)在成本上減低了不少，可國內(nèi)品牌的利潤也不高，國內(nèi)品牌中間的利潤空間去了哪里呢？這就是國內(nèi)品牌的一個重要策略，可以叫做價值鏈策略。在他們的銷售價值鏈上的各個環(huán)節(jié)，都被廠家設(shè)計出比較高的利潤率，因此各個環(huán)節(jié)也拼命推廣廠家的產(chǎn)品。這一招在前兩年的通訊行業(yè)非常明顯，很多國內(nèi)手機的省包商和地包商，都發(fā)了。

　　這樣高價高利的策略，伴隨著區(qū)域壟斷銷售的權(quán)利，再加上廠家的嚴格價格的管理，經(jīng)銷商會煥發(fā)出無限的熱情出來。也正因為這樣，國內(nèi)品牌的竄貨問題，才特別嚴重。這樣的策略可以保證，經(jīng)銷商推動終端，終端推動消費者。從而在二級和三級市場上，非常有效。　　

　　以上的簡單分析和總結(jié)，是從4P的角度來概括的。在做到產(chǎn)品、渠道、促銷、價格的過程中，廠家如果想在二級和三級市場上，充分發(fā)揮以上的本土優(yōu)勢，就要考慮對整個市場的管理，那就不得不采用所謂的“人海戰(zhàn)術(shù)”了。這里所說的人海戰(zhàn)術(shù)中的人，可以是廠家的人，也可以是經(jīng)銷商的人，但總要很多人，才能做好以上說的基礎(chǔ)工作，才能在二級、三級市場上，發(fā)揮我們的本土優(yōu)勢。在中國，人比較便宜，銷售企業(yè)又是勞動密集型的，我們的優(yōu)勢是本土化的管理，于是最后要歸結(jié)到“人海戰(zhàn)術(shù)”這個法寶上來。