現(xiàn)代企業(yè)正處在不斷創(chuàng)新與變革的時(shí)代，企業(yè)的生存空間充滿了風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。企業(yè)必須拋開(kāi)傳統(tǒng)的營(yíng)銷策略，將急劇變化的環(huán)境因素和人的因素納入營(yíng)銷策略之中。由此，“營(yíng)銷創(chuàng)新”成為變革時(shí)代令人矚目的焦點(diǎn)。

　　現(xiàn)代企業(yè)正處在不斷創(chuàng)新與變革的時(shí)代，企業(yè)的生存空間充滿了風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。企業(yè)必須拋開(kāi)傳統(tǒng)的營(yíng)銷策略，將急劇變化的環(huán)境因素和人的因素納入營(yíng)銷策略之中。由此，“營(yíng)銷創(chuàng)新”成為變革時(shí)代令人矚目的焦點(diǎn)。　

　　一、 建立新的營(yíng)銷觀念　

　　1.以動(dòng)態(tài)營(yíng)銷取代靜態(tài)營(yíng)銷。

　　市場(chǎng)不是靜止的，現(xiàn)代企業(yè)必須拋棄過(guò)去傳統(tǒng)的以靜制動(dòng)、以不變應(yīng)萬(wàn)變的靜態(tài)營(yíng)銷思想，時(shí)刻保持高度的危機(jī)感和緊迫感，建立企業(yè)主體的動(dòng)態(tài)營(yíng)銷策略，做到駕馭未來(lái)而非經(jīng)營(yíng)過(guò)去。所謂“駕馭未來(lái)”，就是你必須注意各方面形勢(shì)的變化，并且嘗試找出這些變化的模式，使企業(yè)作出相應(yīng)的改變。近年來(lái)，為了搶占國(guó)際市場(chǎng)，日本企業(yè)紛紛使出新招，在企業(yè)內(nèi)部建立“靈活生產(chǎn)體系”。即改變大批量、少品種的做法，根據(jù)市場(chǎng)需要，在同一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)出批量小、品種多的“系列產(chǎn)品家族”。東芝公司十分注重通過(guò)調(diào)整品種來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，其近400億美元的銷售額大多來(lái)自于小批量、多型號(hào)系列產(chǎn)品?！?/p>

　　2.以市場(chǎng)開(kāi)發(fā)取代市場(chǎng)占有。

　　傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷常常是以贏得現(xiàn)有市場(chǎng)的占有率為目標(biāo)。因此，大多數(shù)的營(yíng)銷人員具有的是所謂的市場(chǎng)份額思想，他們盯著自己已經(jīng)成熟的市場(chǎng)，采用廣告、促銷、價(jià)格和分銷等策略手段，旨在從其他公司那里奪得部分市場(chǎng)份額。很明顯，這是一場(chǎng)資源大戰(zhàn)，只有那些實(shí)力雄厚、資源密集、融資有保障的公司才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這種傳統(tǒng)的市場(chǎng)份額思想如今已不再適用，隨著全球競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)細(xì)分的加劇，大多數(shù)新市場(chǎng)小得可憐，如果公司僅想著去爭(zhēng)奪市場(chǎng)，終究只會(huì)一事無(wú)成。在這種情況下，營(yíng)銷人員必須打破舊框框，采取創(chuàng)造市場(chǎng)的策略。創(chuàng)造市場(chǎng)的策略是一個(gè)劃分策略，在運(yùn)用該策略時(shí)，營(yíng)銷人員更象是企業(yè)家，他們應(yīng)善于創(chuàng)造新思想。重要的是能夠運(yùn)用科技，培育市場(chǎng)，發(fā)展同市場(chǎng)基礎(chǔ)設(shè)施(包括能夠影響消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品感覺(jué)的每一個(gè)人∶零售商、分銷商、金融商、設(shè)備制造商、廣告公司等)的關(guān)系，并制定新標(biāo)準(zhǔn)。擁有最出色創(chuàng)造性的公司最能贏得目標(biāo)市場(chǎng)。　

　　3.以關(guān)系的建立取代產(chǎn)品的推廣。

　　傳統(tǒng)的營(yíng)銷人員或設(shè)備制造商使用的是營(yíng)銷推動(dòng)方法，即應(yīng)用一系列的營(yíng)銷技巧以及促銷手段來(lái)引起顧客的注意。他們以為用某些言語(yǔ)或畫面就馬上能獲得顧客的忠誠(chéng)，這在今天多元化的環(huán)境中無(wú)論如何是不可能的。隨著產(chǎn)品的技術(shù)含量和產(chǎn)品檔次越來(lái)越高，產(chǎn)品越來(lái)越復(fù)雜，顧客的購(gòu)買風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大，人們對(duì)廣告的信任度越來(lái)越小，他們的購(gòu)買決策更多的是建立在知識(shí)、信息、信任、關(guān)系、他人的贊揚(yáng)以及領(lǐng)導(dǎo)地位的基礎(chǔ)上。一個(gè)企業(yè)要想在市場(chǎng)上建立永久的地位，首先必須建立穩(wěn)固的關(guān)系，充分利用行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施──對(duì)行業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)起關(guān)鍵作用的人和公司，必須意識(shí)到是公司同基礎(chǔ)設(shè)施之間緊密的聯(lián)系給了產(chǎn)品無(wú)限的生命力。這就要求現(xiàn)代企業(yè)放棄營(yíng)銷推動(dòng)而采取市場(chǎng)推動(dòng)的方法，即加強(qiáng)公司與顧客以及公司與市場(chǎng)的交流，產(chǎn)品、服務(wù)以及營(yíng)銷方法都因?yàn)檫@種交流而不斷轉(zhuǎn)變、修改和創(chuàng)新。如果一家公司能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，并且同顧客建立良好的關(guān)系，其形象和市場(chǎng)便會(huì)蒸蒸日上。上海寶鋼便是如此。寶鋼產(chǎn)品不僅技術(shù)含量高，更重要的是他們?cè)跔I(yíng)銷中確立了用戶全方位滿意的“軸承式管理” 模式，以用戶為“軸心”，質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、服務(wù)、環(huán)境、創(chuàng)新為“滾珠”。寶鋼產(chǎn)品質(zhì)量的最高標(biāo)準(zhǔn)不是國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)或企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，甚至也不是合同書(shū)上的技術(shù)參數(shù)，而是用戶實(shí)際使用是否好用，能否為顧客創(chuàng)造良好的效益等等指標(biāo)。市場(chǎng)份額是寶鋼這種用戶觀的直接報(bào)償。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，長(zhǎng)期用戶每年買走寶鋼71％的產(chǎn)品，過(guò)去由進(jìn)口產(chǎn)品一統(tǒng)天下的汽車板、石油管、集裝箱板市場(chǎng)，寶鋼現(xiàn)在獲得了70％、25％和45％的份額。在長(zhǎng)期供大于求的國(guó)際鋼鐵市場(chǎng)上，寶鋼的產(chǎn)品也涉足牪牱個(gè)國(guó)家和地區(qū)的牫牱牥余家用戶。寶鋼正是以自己的實(shí)力，取得了與世界重量級(jí)對(duì)手的“平等對(duì)話權(quán)”。　

　　二、 建立動(dòng)態(tài)的定位　

　　策略與傳統(tǒng)的定位不同，動(dòng)態(tài)定位是一個(gè)多維過(guò)程，包括三個(gè)連接的階段∶產(chǎn)品定位、市場(chǎng)定位和整體定位。這三個(gè)階段以巧妙的方式相互作用，每一個(gè)階段都建立在其他關(guān)系之上，并對(duì)其影響。如果結(jié)合得非常巧妙的話，整個(gè)階段將創(chuàng)造一個(gè)比任何一部分都強(qiáng)大的整體，而如果有一方出了問(wèn)題，整個(gè)定位過(guò)程會(huì)變得很不穩(wěn)定?！?/p>

　　在第一階段──產(chǎn)品定位階段，公司必須決定其產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的方式，應(yīng)該樹(shù)立低成本的形象牽或是高質(zhì)量牽高科技牽怎樣去分割市場(chǎng)牽第一批用戶是誰(shuí)牽公司若想獲得穩(wěn)固的產(chǎn)品地位，就必須把其產(chǎn)品與市場(chǎng)上其他的所有產(chǎn)品區(qū)分開(kāi)來(lái)，確立自己的產(chǎn)品特色。建議公司對(duì)一些無(wú)形的定位進(jìn)行特別的關(guān)注，比如∶企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位、技術(shù)領(lǐng)先程度和產(chǎn)品質(zhì)量等等，無(wú)形的因素應(yīng)建立在顧客感受而不是未加工的統(tǒng)計(jì)數(shù)字的基礎(chǔ)上，營(yíng)銷并非是一個(gè)理性的過(guò)程，低價(jià)格和高的產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)并不是總能贏得顧客，相反，無(wú)形的因素才是建立顧客關(guān)系和獲得穩(wěn)固的產(chǎn)品定位的關(guān)鍵?！?/p>

　　在定位過(guò)程的第二階段──市場(chǎng)定位階段，產(chǎn)品必須在市場(chǎng)上得到承認(rèn)，同時(shí)也必須同顧客建立信賴關(guān)系，市場(chǎng)必須把產(chǎn)品當(dāng)作贏家。馬可•波特在其著作《競(jìng)爭(zhēng)策略──行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析方法》中講到∶“每一行業(yè)都有其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，或是一些基本的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)特點(diǎn)，這些是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之所在。戰(zhàn)略家們?nèi)粝虢o公司定位，使其同行業(yè)環(huán)境良好地配合或利用公司優(yōu)勢(shì)影響環(huán)境，就必須明白影響環(huán)境的因素有哪些?！币肴〉梅€(wěn)定的市場(chǎng)定位，公司需要明白行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的參與者∶早期的顧客、零售網(wǎng)、分銷商、第三方的供應(yīng)商、記者、分析家以及行業(yè)中的“明星”，進(jìn)而同其中的關(guān)鍵人物密切合作，因?yàn)槠渲械?0％影響著另外的90％。如果一家公司能夠贏得最重要的那10％的“心”，其市場(chǎng)定位便有了保障。在過(guò)程中的最后一個(gè)階段──整體定位階段中，公司要定位的不是他們的產(chǎn)品，而是他們自己，這主要靠財(cái)務(wù)上的成功來(lái)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)公司的利潤(rùn)很高時(shí)，其許多錯(cuò)誤即使不被忘掉，也會(huì)得到諒解。而當(dāng)公司的利潤(rùn)下滑時(shí)，它的地位就顯得黯然失色，顧客總是很不情愿地購(gòu)買其產(chǎn)品，特別是那些昂貴或復(fù)雜的產(chǎn)品。所以，一個(gè)不能盈利的公司是不可能長(zhǎng)期保持其地位的，而從一個(gè)資產(chǎn)負(fù)債表顯示在良好經(jīng)營(yíng)狀況的公司購(gòu)買復(fù)雜型產(chǎn)品，會(huì)使顧客更安心?！?/p>

　　　整體定位處于定位階段的最高層。公司必須先定位他們的產(chǎn)品，再使產(chǎn)品為基礎(chǔ)設(shè)施所接受，兩者作用的結(jié)果就是公司獲得一個(gè)較高的定位。而作為定位三部曲的最后一步，公司定位對(duì)前兩步起強(qiáng)化作用。較高的公司定位可以確保公司的市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位。一旦公司獲得較高的地位，形成良好的公司風(fēng)格，其他各種地位也就會(huì)相應(yīng)地得到持續(xù)鞏固，還會(huì)使公司產(chǎn)生長(zhǎng)期利益?！?/p>

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