銷售老總“整治”下屬的幾種方法
作者:郝志強(qiáng) 129
自從做了培訓(xùn)以來,就要和各種各樣的學(xué)員打交道,有個學(xué)員問我一個問題:“我在公司是負(fù)責(zé)全國市場銷售的,是銷售總監(jiān),但很多地區(qū)的銷售經(jīng)理不聽號令,我該怎么辦?怎么才能讓他們聽我的?要是按照現(xiàn)在這個樣子,他們我行我素,公司遲早給他們敗光了?!甭牭竭@個問題,我感到又好氣又好笑,一個做總監(jiān)的人,擺不平自己的手下,真是夠可以的。
在任何公司,上司天生就比下屬強(qiáng)勢,所以上司要對下屬慈悲為懷,寬容為本,才能換來下屬的忠誠??鬃诱f過:君使臣以禮,臣事君以忠。上下級之間出了問題,上司要靠溝通來解決,而不是使用一些辦法和權(quán)術(shù)。但有時候,對某些下屬,不能一味寬容,他不會感激你的寬容,而會認(rèn)為你無能。下面是我見過的,用過的“整治”下屬的幾個方法。
1、縮小銷售區(qū)域。分公司經(jīng)理不服總公司的號令,一定是在業(yè)績上出色表現(xiàn),有業(yè)績作為基礎(chǔ),或有很穩(wěn)固的靠山,是某某的人。那總公司可以按照“鞭打快?!钡淖龇ǎo他下達(dá)更大的任務(wù),讓他這個能者多勞,做貢獻(xiàn)。當(dāng)然事先要先表彰和鼓勵,給個帽子,叫做什么“全年銷售標(biāo)兵”之類,把他捧起來,放在套子里。他這樣帽子的鼓勵下,在眾目睽睽下,他也只好接受了任務(wù)。到時候,他完成任務(wù)了,那是好事,如果資源不到位,就很可能完不成任務(wù)。如果連續(xù)兩三個月都完不成任務(wù),這時你就找到了“整治”他的借口。首先幫助他分析原因,要用“數(shù)據(jù)說話”。銷售業(yè)績好的地方,還是由他來管理,做得不好的地方,就要切出去給到別人。比如說他以前做整個山東市場,現(xiàn)在可以把青島單獨(dú)分離出來,成立分公司或辦事處,進(jìn)行雙核心運(yùn)做。地盤變小的分公司,即便業(yè)績再好,占公司整體的份額也有限了,翻不出什么浪來。到時候,就是他要聽你的了,而不是來威脅你了。從這個角度上來看,銷售區(qū)域的劃分是越小越好??偣疽尫止局g形成競爭關(guān)系,如果廈門分公司做好了,可以兼并福州分公司,甚至可以擴(kuò)張到汕頭來。如果河南分公司做得不好,可以把信陽給武漢分公司。在分公司之間為了業(yè)績而生存斗爭的過程中,總部將掌握主動權(quán)。所以在銷售管理中,區(qū)域劃分的思路是,從一開始就不要把銷售區(qū)域劃大,而是在滿足銷售的情況下,越小越好,不斷的讓他們兼并和擴(kuò)張才是好辦法,才可以保證公司的活力。
2、派新人跟隨,緩慢切換。銷售隊伍體系要是一潭活水,流動才是正常的,因此要不斷招聘新經(jīng)理,不斷提升銷售主任為經(jīng)理,不斷“逼走”老經(jīng)理,形成一種不進(jìn)則退的文化。在筆者以前服務(wù)過的企業(yè)中,每年都會進(jìn)行分公司總經(jīng)理資格的競選。每個人可以申請參加,經(jīng)過資格審查,來參加總公司舉辦的競選活動,如果表現(xiàn)突出,有思路,有業(yè)績,將作為分公司總經(jīng)理的候選人,被派到一些地方做總經(jīng)理助理,讓他們找做總經(jīng)理的感覺。如果總公司發(fā)現(xiàn)哪個分公司總經(jīng)理有問題,或整天調(diào)皮搗蛋的,這些人就是天然的“后備隊員”。但為了避免新人上手的困難,避免今后出現(xiàn)內(nèi)部腐敗,要遵守異地任職的原則。
3、建立人人可替代的管理體系。站在管理的角度上,一個聰明的經(jīng)理要打造管理的體系,作到下屬都是可以替代的,這種替代不是要把他們都換掉,而是一種狀態(tài)。總部要把命運(yùn)掌握在自己手上,或掌握在一個團(tuán)隊手上,而不是某個人手上,個人是不可信任的,團(tuán)隊是相對可信的,相信自己最保險。因此在分公司內(nèi)部,不能是總經(jīng)理一個人說了算。關(guān)于財務(wù)和物流的事情,總經(jīng)理說了不算。不要給分公司總經(jīng)理對財務(wù)經(jīng)理的任命權(quán),只有行政管理的權(quán)利,而財務(wù)經(jīng)理反過來,對分公司總經(jīng)理有財務(wù)監(jiān)督權(quán)。業(yè)務(wù)方面的事情,由分公司業(yè)務(wù)經(jīng)理和總部銷售部門之間聯(lián)系,不必通過總經(jīng)理??偨?jīng)理基本上被架空,成為了一個形象,一個代表公司的管理監(jiān)督者。在一定程度上可以在分公司形成總經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理“三權(quán)分立”的有效制衡。在這樣的體系下,分公司和總部談判是可以理解的,但叫板是要被干掉的,總經(jīng)理的崗位是重要的,而這個總經(jīng)理這個人是不重要的。
4、用政策來做導(dǎo)向。總部的號令,不能是光喊口號的號令,想靠口號來推動分公司是不可能的。而是要把總部要求分公司執(zhí)行的指標(biāo),列入到考核中來,和分公司的利益掛鉤。如果你規(guī)定分公司的銷售要完成多少,管理要達(dá)到什么水平,應(yīng)收帳款要控制在什么程度,費(fèi)用在什么水平。光喊這些口號沒有用,而要把這些指標(biāo)放在分公司每個人的考核指標(biāo)中,完不成指標(biāo)的人,在利益上就要受損害。如果連續(xù)完不成,就要考慮換人。在對銷量的考核上,也要用任務(wù)完成率來比較業(yè)績,而不單用絕對數(shù)額,單純的任務(wù)數(shù)量,沒有可比性,而完成率,可以體現(xiàn)不同分公司之間的真實差距。這樣總公司也少受到銷量大的分公司的威脅,而達(dá)到控制大局的目的。
5、不接見、不理睬、不重視。如果這個人調(diào)皮搗蛋的程度很微小,還屬于可以改造的情況,就要讓他有所震動,認(rèn)識到總部的權(quán)威,總監(jiān)的權(quán)威是不可侵犯的。那就兩個月都不給他電話,即便他給你電話匯報工作,也是簡單地聽著,口氣比較冷淡。開會也不主動叫他發(fā)言。即便他發(fā)言完成,也不要太多的評價。也就是說把這個人“冷凍”起來。在這樣冰冷的環(huán)境下,下屬往往會希望上司罵自己一頓?!袄鋬觥笨梢源偈顾词?,不執(zhí)行公司的號令是錯誤的,上司是不高興的,讓他反省自己到底是錯在什么地方,從而回頭是岸。
整治下屬還有很多手段,管理者對下屬不能沒有辦法,也不能只有一種辦法,系統(tǒng)使用才有效??鬃诱f過:有教無類。管理上也是這個道理,面對不同的下屬,就要使用不同的做法,不管用什么辦法,只要能達(dá)到下服從上司,按照公司的意圖做事,就算是達(dá)到了目的,那都是好辦法。
那以上的這些辦法,是不是過于另類,不地道呢?是不是不符合管理的原則呢?古人說過:正人用邪法,邪法也正;邪人用正法,正法也邪。
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