任何組織的團隊，都包括五個要素,簡稱“5P”，即目標（PURPOSE），定位（PLACE），權限（POWER），計劃（PLAN），和人員（PEOPLE）。這五個要素是組成團隊必不可少之物。

一、目標（PURPOSE）
對于一個企業(yè)來說，自從打算開始在組織內部建設團隊一開始，就必須樹立明確的目標，直至該團隊完成使命消亡為止。建立團隊的原因是什么？我們希望我們的團隊能夠為我們的企業(yè)解決什么樣的問題，完成什么樣的任務？這些都是在建立團隊之初就應該明確的。團隊的目標還有更廣泛和深遠的意義。共同，遠大的目標可以令成員振奮精神，與企業(yè)的政策與行動協調和配合，充分發(fā)揮生命的潛能，創(chuàng)造超乎尋常的成果，從而在真正的學習中體會工作的真意，追求心理的成長與自我實現，并與周圍的世界產生一體感。
歸根到底，人是社會的動物，有著一種自然的歸屬感，不僅團隊，人類的任何一種組織的誕生都是基于人類彼此存在共同的需求。在人類群體活動中，很少有像共同的愿景這樣能激發(fā)出強大力量的東西。在這樣的一個群體中，只有共同的愿景才能夠使得團隊的成員知道自己明確的角色和任務，從而真正組成一個高效的群體，把工作上相互聯系，相互依存的人們團結起來，使之能夠產生1+1>2的合力，更有效的達成個人，部門和組織的目標。如果團隊各個成員的目標各不相同，那么這個團隊的前景就會岌岌可危了。
當然，團隊的目標也不是一成不變的，例如：在新產品開發(fā)出來以后，團隊工作的重點毫無疑問的應該轉移到增強它的競爭力上去；如果目標是提高客戶對產品的滿意度，那么團隊的第一步就是如何提高服務質量等等。

二、定位（PLACE）
定位在邁克•波特的《競爭戰(zhàn)略》中，是一個非常重要的方法。在企業(yè)的團隊建設中，亦是如此。但是它考察的重點不是外部的競爭環(huán)境，而在于企業(yè)內部對團隊的身份既定。團隊如何結合到現有的組織結構中，如何產生出新的組織形式，是管理者們應該思考的問題。
在討論團隊的定位問題時，有必要首先回答一些重要的問題，例如：
團隊是什么類型的，建議/參與團隊？生產/服務團隊？計劃/發(fā)展團隊？行動/磋商團隊？
團隊面臨的首要任務是什么？
團隊對誰負責？
依據什么原則決定團隊的成員和團隊的各種規(guī)范？
明確團隊的定位是非常的重要的，因為不同類型的團隊有著極大的差異，它們在工作周期，一體化程度，工作方式，授權大小，決策方式上都有很大的不同。如一個服務團隊可能需要持久的工作，它的一體化程度是非常高的，它的成員中的差別化不是很嚴重；可是一個研發(fā)團隊的工作周期可能很短，但是它的成員的差別化要求會很高。
在團隊的定位明確以后，接下來就可以制定一些規(guī)范，規(guī)定團隊任務，確定團隊應如何溶入你的組織結構中。同時，也可以借此傳遞公司的價值觀和團隊預期等重要信息。當然，這不僅僅是一個改造組織結構的問題，而是要改造公司思維，使其成為一個更具有合作性的工作場所，讓來自組織不同部分的人們能夠真正成為團隊伙伴。這將打破傳統(tǒng)的組織結構模式，需要深入研究傳統(tǒng)的組織結構模式，使我們重新審視組織自身的結構問題，給企業(yè)團隊進行準確的定位。

三、權限（POWER）
所謂權限，是指團隊負有的職責和相應享有的權力大小。
對團隊權限進行界定的過程也就是要回答以下幾個問題：
團隊的工作范圍是什么？
它能夠處理可能影響整個組織的事物嗎？
它的工作重心集中在某一特定領域嗎？
不同團隊的界限是什么？
你所組建的團隊在多大程度上可以自主決策？
團隊工作成效在很大的程度上取決于團隊的積極性和主動性。在企業(yè)中，影響人們的工作積極性的主要因素就是權責利的合理配置問題。團隊的權限范圍必須和他的定位，工作能力和所賦予的資源相一致。調動團隊的積極性，需要適當的，合理的，和藝術的授權。
這些實際上是團隊目標和團隊定位的延伸。解決了這些問題，你也就初步解決了團隊的權限問題。當然，你要解決的問題會隨著團隊的類型，目標和定位不同而會有很大的差異，這也取決于組織的基本特征，如規(guī)模，結構和業(yè)務類型等。對于復雜多邊的情況，我們無法給出特定的解決方案，但是在解決權限問題時必須堅持這樣一個原則：在考慮團隊權限因素時，一定要分清輕重緩急。

四、計劃（PLAN）
團隊應如何分配和行使組織賦予的職責和權限？團隊應該如何高效的解決面臨著的各種各樣的問題。換句話說，這就是團隊成員應該分別做哪些工作，如何做？具體講這就是計劃工作。
一份尚好的團隊工作計劃常常能夠回答以下問題：
每個團隊有多少成員才合適？
團隊需要什么樣的領導？
團隊領導職位是常設的還是有成員輪流擔任？
領導者的權限和職責分別是什么？
應該賦予其他團隊成員特定職責和權限嗎？
各個團隊應定期開會嗎？
會議期間要完成哪些工作任務？
預期每位團隊成員把多少時間投入團隊工作？
如何界定團隊任務的完成？
如何評價和激勵團隊成員？
但是我們也不可能對以上某些問題給出具體的解答。其具體的答案應根據組織本身特點和實際需要進行合理選擇。需要強調的一點是：有些規(guī)?；蚪Y構相對簡單的組織應當考慮人員問題而不是優(yōu)先考慮職權和計劃問題。這樣可以避免在決定團隊如何發(fā)揮作用前選定團隊成員而導致一系列問題。

五、人員（PEOPLE）
團隊的最后一個要素是人員問題。無疑，它排在最后的卻不是最不重要的。團隊是由人組成的。確定團隊目標，定位，職權和計劃，都只是為團隊取得成功奠定基礎，最終能否獲得成功取決于人。

這方面企業(yè)的自主性很大。選擇成員的原則還是一樣要根據團隊的目標和定位。一旦明確了團隊需要進行哪些工作，下一步要做的事情就是制定出團隊人員職位的明確計劃。無論誰負責這項工作，他都應該盡可能多的去了解候選者。他們每個人都有哪些技能，學識，經驗和才華？更重要的是，這些資源在多大程度上符合團隊的目標，定位，職權和計劃的要求？這都是在選擇和決定團隊成員時必須認真了解的。
充分了解了所有的候選者，接下來就是挑選最優(yōu)秀的人選問題。這可并不像聽起來那么簡單。接下來我們將提供一些指導性的意見。
無論你自己如何定義“最優(yōu)秀”，一個團隊絕對不僅僅是幾名“最優(yōu)秀”的人的簡單集合。團隊是能夠產生協同作用的人員的合理組合。
因此，我們面臨的問題，就不單單是“誰最優(yōu)秀”，而是“如何為團隊提供最佳資源組合并獲得最理想的結果”的問題。例如，某人是所有候選中最有才華的，但是因為他無法和他人和睦共處，我們就不能不忍痛割愛。另一方面，某位候選人可能在技能，學識和經驗方面存在一定不足，但是具有領導才干，他也能順理成章的入選。此時我們不能求全責備。

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