成為卓越的領(lǐng)導者是管理者追尋的境界。現(xiàn)實中管理者不要做“晁蓋”，而要學“宋江”。要贏得人心;要成就對方同時成就自己;要為自己及下屬提供表演和成長的舞臺;領(lǐng)導者要成為下屬的導師、教練、朋友的綜合。要強調(diào)：讓資質(zhì)平平的下屬能超水平發(fā)揮。

晁蓋，《水滸傳》中開創(chuàng)梁山基業(yè)的第一任最高領(lǐng)導人，武藝高強，仗義疏財，為人豪爽，且胸懷寬廣，確實贏得了下屬的信任、信賴和信服。但其與后來“入職”、資歷尚淺的宋江相比，明顯進取心不強—不考慮怎樣把梁山事業(yè)的平臺做大，或者為下屬謀個好的將來，而且也不提高自己能力，去建功立業(yè)，只是坐吃山空，吃創(chuàng)立基業(yè)的老本。

所以，作者施耐庵只好讓他在梁山事業(yè)高潮到來之前，就犧牲在曾頭市。相信，如果他健在，被宋江取而代之也是遲早的事情。因為宋江與之相比，眼光敏銳，洞察力很強，知人善任，肯于幫助落難的朋友，喜歡結(jié)交高水平的英雄好漢，“入職”前已經(jīng)有了極高的美譽度，甚至贏得了業(yè)界的“崇拜”。更重要的是，他“入職”后，還在不斷進取，延攬英雄，時刻想著把梁山的事業(yè)平臺做大，想著為手下的弟兄們謀一個好的出身，與對方互相成全，最終成為梁山的絕對領(lǐng)導者。

管理者的領(lǐng)導力對組織的運行和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。當下，很多管理者都在苦苦尋求如何提高領(lǐng)導力，成為卓越領(lǐng)導者。然而，現(xiàn)實中不乏有管理者會犯“晁蓋式”的錯誤，習慣于依靠管理的職位來影響下屬，只有管理者的職位而沒有領(lǐng)導力，忽略考慮下屬的成長和職業(yè)發(fā)展，忽略自身的不斷進步，最終導致管理的失敗，影響整個組織的長遠發(fā)展。究其原委，是對領(lǐng)導力本質(zhì)缺乏足夠認識，沒能區(qū)分管理與領(lǐng)導的區(qū)別。

1.管理·領(lǐng)導，要區(qū)分清楚

提到“管理”，你想到什么?答案很多，職位，計劃，組織等等。提到“領(lǐng)導”，你又想到什么?答案也很多：上級，控制，命令，權(quán)力，遠見，個人魅力等等。由此看出，人們對“管理”、“領(lǐng)導”的理解是不同的，也是不專業(yè)的。

從學術(shù)角度來講，管理是與別人一起或通過別人實現(xiàn)組織目標的過程;領(lǐng)導是不基于職位影響一群人在團體利益的框架之內(nèi)去實現(xiàn)個人利益的能力、行為和過程。領(lǐng)導與管理是相互聯(lián)系的，但二者并非等同的關(guān)系。在管理的過程中，僅有管理，僅僅基于職位影響下屬，僅有組織目標是不夠的，還要提高領(lǐng)導力，即提高自己不基于職位影響別人以實現(xiàn)共同目標的能力。

現(xiàn)在企業(yè)要求管理者會管理更要會領(lǐng)導。正如通用電氣前總裁杰克?韋爾奇所說：“別再沉溺于管理了，趕緊領(lǐng)導吧。”過去的管理者是“經(jīng)理”，其表現(xiàn)是控制者、干預者、約束者和阻擋者;現(xiàn)在的管理者是“領(lǐng)導”，應該是解放者、協(xié)助者、激勵者和教導者。

(1)管理與領(lǐng)導的不同。

領(lǐng)導比管理更有利于組織的長遠發(fā)展。從要素性質(zhì)、過程等內(nèi)容來看，管理只不過是為了實現(xiàn)組織目標，更重視尋求穩(wěn)定，按部就班，維持原狀，注重企業(yè)正式組織結(jié)構(gòu)，依賴于控制，重視時間和方法、結(jié)果，而領(lǐng)導需要實現(xiàn)領(lǐng)導者和下屬及群體的共同目標，注重探討革新通過激發(fā)信任調(diào)動下屬的積極性，注重長遠，重視工作內(nèi)容和原因、希望。相比，

(2)管理者與領(lǐng)導者的區(qū)別。

領(lǐng)導者要比管理者更適合現(xiàn)代企業(yè)。管理者在管理過程的權(quán)威源于正式職務，而且可以把權(quán)威轉(zhuǎn)授他人，處理事物注視著盈虧結(jié)算，強調(diào)以正確的方法做事;而領(lǐng)導者的權(quán)威來源于下屬的認同和追隨，無法轉(zhuǎn)授他人，處理事務關(guān)注著改革、原創(chuàng)和廣闊的視野，強調(diào)做正確的事情。

基于上述分析得出，管理與領(lǐng)導的區(qū)別主要表現(xiàn)在：是否不一定基于職位影響別人;是否共同目標和利益;是否雙向互動，與下屬互相成全、一起成長、共同提高。如果回答“是”，就是領(lǐng)導，回答“否”，就是管理。另外，領(lǐng)導要確定方向，決定把梯子架在哪面墻上，而管理要確定過程和步驟，決定怎么爬梯子。顯然，只有先“決定把梯子架在哪面墻上”，后面的工作才可開展。

領(lǐng)導和管理角色很少分離。當一個領(lǐng)導者不一定基于職位給追隨者注入活力、激發(fā)他們的成就感與成長意愿，調(diào)動追隨者的積極性和潛能以實現(xiàn)共同目標時，他們主要發(fā)揮領(lǐng)導者的作用。當他們基于職位管理日常的行政事務：如規(guī)章制度的制定與完善、資源的分配，實施計劃、組織、控制等職能以實現(xiàn)組織目標時，他們主要發(fā)揮管理者的作用。

在管理的實踐中，需要注意：

第一，習慣于依靠管理的職位來影響下屬，只有管理者的職位而沒有領(lǐng)導力，最終會導致管理的失敗，影響整個組織的長遠發(fā)展。

第二，在管理的過程中，僅有管理，僅僅基于職位影響下屬，僅有組織目標是不夠的，還要提高領(lǐng)導力，即提高自己不基于職位影響別人以實現(xiàn)共同目標的能力。

第三，并不是所有管理者都能領(lǐng)會到領(lǐng)導力的真諦，而領(lǐng)導力的真諦，恰恰是領(lǐng)導之所以成為領(lǐng)導的獨特內(nèi)容。這不僅會制約領(lǐng)導力的提升，還可能導致嚴重的后果。

第四，有些管理者之所以成為卓越的領(lǐng)導者，關(guān)鍵是他們身上具備某些優(yōu)秀素質(zhì)，而這些素質(zhì)是可以培養(yǎng)的。

2.領(lǐng)導力的真諦：滿足共同利益

一直以來，很多企業(yè)管理者都苦于無處尋覓領(lǐng)導力的真諦。實際上，管理與領(lǐng)導的區(qū)別，恰是現(xiàn)代領(lǐng)導力的本質(zhì)，即不基于職位影響一群人實現(xiàn)共同目標的影響力。

現(xiàn)實中，并不是所有管理者都能領(lǐng)會到領(lǐng)導力的本質(zhì)，而領(lǐng)導力的本質(zhì)，恰恰是領(lǐng)導之所以成為領(lǐng)導的獨特內(nèi)容。這不僅會制約領(lǐng)導力的提升，還可能導致嚴重的后果。

當年三九集團的創(chuàng)始人趙新先，上個世紀八十年代創(chuàng)業(yè)，把一個軍隊藥廠締造為一家龐大的企業(yè)集團，他掌舵這個集團長達19年，1999年達到了70億的銷售額，其中二十多家核心企業(yè)的銷售額達到25億，四十多家子公司銷售額達到45億。有3家上市公司。到2004年擁有超過200億元的總資產(chǎn)，當時人稱“企業(yè)教父”，他自己任集團公司的董事長、總裁、黨委書記，并且兼任著多家子公司的董事長和總裁，集團不設副總經(jīng)理，集團的中層管理者及核心企業(yè)和子公司的中層管理者的任命都有他一人決定。

1993年，其中層管理者的收入可以高達3000—5000元，是業(yè)內(nèi)的十倍，這是非常有吸引力的激勵。到1999年，其中層管理者的收入只有5000—7000元;在業(yè)內(nèi)僅算中等水平，這已經(jīng)無法調(diào)動中層管理者的積極性了。

一開始，趙新先確實贏得了下屬的信任、信賴和信服，甚至崇拜。而且確實也把事業(yè)平臺做的足夠大。但他沒有考慮為下屬的成長提供更多的機會，也沒有繼續(xù)提高自己，與下屬實現(xiàn)雙贏和共同提高。

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