生產(chǎn)廠商渠道戰(zhàn)略規(guī)劃得井井有條，但到了經(jīng)銷商那里就“走形”，這是生產(chǎn)廠商不小的煩惱。渠道戰(zhàn)略執(zhí)行“跑偏”，其本質(zhì)是渠道模式錯位，這也是渠道模式?jīng)_突的一種表現(xiàn)形式。渠道模式?jīng)_突主要動因有三個：渠道戰(zhàn)略越位、渠道戰(zhàn)略錯位、渠道戰(zhàn)略缺位。

    渠道戰(zhàn)略越位是指生產(chǎn)廠商在制定渠道戰(zhàn)略時，超越渠道的現(xiàn)有能力，或執(zhí)行渠道戰(zhàn)略時手伸得過長，導(dǎo)致對渠道力量強制性過強；

    渠道戰(zhàn)略錯位則是指渠道戰(zhàn)略的制定脫離市場實際，缺乏針對性、實效性和現(xiàn)實性；

    渠道戰(zhàn)略缺位是指戰(zhàn)略模糊，沒有明確的渠道模式，執(zhí)行起來更是缺乏統(tǒng)一操作規(guī)范，更容易導(dǎo)致渠道混亂。

    那么，誰是渠道戰(zhàn)略的“歪曲者”？

    “罪魁禍?zhǔn)?rdquo;的源頭

    鏡頭一：生產(chǎn)廠商內(nèi)部組織沖突，導(dǎo)致“政令”不暢，渠道戰(zhàn)略在“內(nèi)耗”中被歪曲。

    這種情況很常見，諸如生產(chǎn)廠商總部經(jīng)常要設(shè)置這樣兩個部門：一個是市場部（或企劃部），一個是銷售部。這兩部門最容易產(chǎn)生摩擦，市場部擺不正位置，習(xí)慣于高銷售部一頭；銷售部則認(rèn)為市場部是營銷組織體系內(nèi)本部門的平行部門，憑什么老是“指手畫腳”？結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，銷售部可能不能深刻理會渠道戰(zhàn)略意圖，或者執(zhí)行起來“我行我素”，對抗市場部。

    鏡頭二：生產(chǎn)廠商的“發(fā)言人”太多，地方銷售勢力分不清哪個是真正的“婆婆”，無所適從。

    這種情況是指生產(chǎn)廠商營銷組織體系內(nèi)各部門不能與基層“對口說話”，或者總部的多個部門對基層渠道“說話“，尤其是在市場部和銷售部各有“一套”、各執(zhí)一辭情況下，就會把作為基層的地方銷售渠道商搞得無所適從，降低戰(zhàn)略執(zhí)行效率不說，還容易產(chǎn)生執(zhí)行上的歧義。

    鏡頭三：“上有政策，下有對策”，生產(chǎn)廠商雖是“強龍”卻難壓“地頭蛇”。

    這種情況多發(fā)于生產(chǎn)廠商的渠道戰(zhàn)略（包括渠道模式）觸及基層渠道的切身利益，而生產(chǎn)廠商與這些基層渠道的溝通不足，沒能明確渠道戰(zhàn)略能夠帶來的利益與機會，沒有給他們以合理的市場支持，導(dǎo)致基層代理/經(jīng)銷商不愿配合，或簡單應(yīng)付性的配合，使渠道戰(zhàn)略在執(zhí)行時走了樣。這就是“矮子”打倒“巨人”的原因，這種情況下渠道戰(zhàn)略也就變成了一盤難以下完的“棋”。

    鏡頭四：“樹根”不動，搖“樹梢”，結(jié)果白“搖晃”。

    生產(chǎn)廠商在企業(yè)內(nèi)部沒有做好充分的準(zhǔn)備，或者在原來的組織體系下，就想發(fā)動一場“渠道革命”，結(jié)果下游渠道的變化導(dǎo)致上游生產(chǎn)廠商產(chǎn)生巨大的不適應(yīng)，“牛鞭效應(yīng)”顯現(xiàn)，導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營受到極大的影響，甚至造成不必要的損失。

    鏡頭五：渠道戰(zhàn)略拒絕“暴力化”執(zhí)行。

    很多生產(chǎn)廠商習(xí)慣于以“命令”方式與基層渠道對話，并采取“順我者昌，逆我者亡”的方式清理渠道商。這只是一種原始的合作意識，而新的形勢下則要有“渠道戰(zhàn)略合作伙伴”意識，具有這種意識對于合作雙方都有意義。

    解析組織資源和渠道模式

    渠道戰(zhàn)略執(zhí)行的本質(zhì)是“整合組織資源，對接渠道模式”，因此有必要對“組織資源”與“渠道模式”有一個清晰的認(rèn)識：

    一、組織資源。何謂渠道組織資源？不妨如此概括：渠道價值鏈上（包括生產(chǎn)廠商）各渠道所擁有的、可以服務(wù)于營銷的有效資源，包括渠道組織內(nèi)部資源和外部社會資源。

    組織內(nèi)部資源包括人力資源、資金資源、實物資源、政策資源、商譽等等，絕不僅限于企業(yè)營銷系統(tǒng)內(nèi)部的，還有可能來自行政、生產(chǎn)、財務(wù)等部門；

   

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