許多企業(yè)的管理者日益認(rèn)識到“無形”的文化比有形的機(jī)器、設(shè)備對企業(yè)更為關(guān)鍵，“無形勝有形”，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化正成為眾多管理者的目標(biāo)。

很多企業(yè)之所以文化建設(shè)流于形式，根本原因就在于文化只存在于高層的頭腦中，只存在于口頭表述中，沒有得到員工的理解和認(rèn)同，沒有轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為。

海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時說：“第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來。”可見，對于企業(yè)高層管理者來說，如何讓員工認(rèn)同公司的文化，并轉(zhuǎn)化為自己的工作行為，是關(guān)系企業(yè)文化成敗的關(guān)鍵。

讓員工參與企業(yè)文化建設(shè)
1、廣泛征求意見
任何企業(yè)都有文化，尤其對于許多大中型的國營企業(yè)，在經(jīng)歷了這么多年的風(fēng)風(fēng)雨雨后，員工對文化總有許多自己的看法，很多企業(yè)在引入戰(zhàn)略或者進(jìn)行變革時，往往忽略了對本企業(yè)文化的考慮，結(jié)果往往是“手術(shù)很成功，只是病人死了”。

很多人把企業(yè)文化認(rèn)為是總經(jīng)理文化、高層文化，這是片面的，企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，要得到大家的認(rèn)同，首先要征求大家的意見。企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會讓全體員工參與進(jìn)來，共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機(jī)感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動機(jī)，然后在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認(rèn)知，最后采取揚(yáng)棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進(jìn)行宣揚(yáng)，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。

2、與員工的日常工作結(jié)合起來
企業(yè)確定了新的企業(yè)文化理念后，就要進(jìn)行導(dǎo)入，其實也就是把理念轉(zhuǎn)化為行動的過程。在進(jìn)行導(dǎo)入時，不要采取強(qiáng)壓式的，要讓大家先結(jié)合每個員工自己的具體工作進(jìn)行討論，首先必須明確公司為什么要樹立這樣的理念，接下來是我們每個人應(yīng)如何改變觀念，使自己的工作與文化相結(jié)合。

在我們?yōu)橐患铱崭鄣胤椒?wù)公司做的企業(yè)文化塑造項目中，我們就是先讓基層員工自己討論工作中的問題，然后結(jié)合企業(yè)文化，提出如何進(jìn)行改善和提高，包括服務(wù)流程、制度和方法，最后是自己應(yīng)該怎么做。通過這樣的研討，讓每個員工都清楚的知道公司的企業(yè)文化是什么，為什么要樹立這樣的文化，為什么自己要這么做。

讓員工感覺到企業(yè)文化對自己是有利的
優(yōu)秀的企業(yè)文化都把“人”放到了核心的位置，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從傳統(tǒng)的資金、技術(shù)、機(jī)器、設(shè)備轉(zhuǎn)化為品牌、文化的競爭，而無形的“文化”的作用，就是要凝聚人氣，匯集力量，形成企業(yè)的合力，因此，世界上優(yōu)秀的公司，都非常重視員工的利益?；萜展镜奈幕秃苤匾晫θ说闹匾暫团囵B(yǎng)，他們把培訓(xùn)看成是投入產(chǎn)出比最高的投資，毫不吝惜在培訓(xùn)方面的投入，全面提升員工的技能。因此他們建立了完善的培訓(xùn)體系，90%的課程都是由自己的中高層干部主講，很多離開惠普的公司都對惠普的培訓(xùn)津津樂道，對惠普表示出自己的敬仰。

另外很多公司的文化都注重員工業(yè)績，但是在推行績效考核時，發(fā)現(xiàn)往往不能得到員工的理解和配合，結(jié)果往往是要么流于形式，要么怨聲四起，這是為什么呢？就在于管理者忽略了績效考核的目的是什么，忽略了對員工價值的提升?？冃Э己说哪康膽?yīng)該是發(fā)現(xiàn)工作中的問題，提升員工技能和業(yè)績，進(jìn)而提升部門和組織的業(yè)績。但是在許多企業(yè)的績效考核中，只重視對業(yè)績的考核，而忽視了日常的溝通、輔導(dǎo)和關(guān)懷，使員工感覺導(dǎo)致了員工無法認(rèn)同公司的這種文化，不但使考核無法順利進(jìn)行下去，而且在日常工作中也使這種注重業(yè)績的文化適得其反。正確的做法是要把考核定位于“提升員工技能和業(yè)績”，既要提高業(yè)績，也要提升員工技能，考核的重心是注重溝通和反饋，注重考核結(jié)果的應(yīng)用，如培訓(xùn)、晉升和獎懲等。

以身作則，最為關(guān)鍵
1．企業(yè)高層的角色
作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要也最直接的工作。一些企業(yè)高層管理者總感覺企業(yè)文化是為了激勵和約束員工，其實更應(yīng)該激勵和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者，他們的一言一行都對企業(yè)文化的形成起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負(fù)面的言行對企業(yè)文化的破壞作用更大。

2．從點(diǎn)滴做起
很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓(xùn)和研討，其實企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上。作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中層，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起，從身邊做起。比如GE公司，一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出這個卡片，對員工進(jìn)行宣傳，對顧客進(jìn)行講解。試想我們國內(nèi)的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風(fēng)嗎？
如果員工不能認(rèn)同公司的文化，企業(yè)就會形成內(nèi)耗，雖然每個人看起來都很有力量，但由于方向不一致，所以導(dǎo)致企業(yè)的合力很小，在市場競爭中顯得很脆弱。長期來看，沒有強(qiáng)有力的企業(yè)文化，企業(yè)也就無法形成自己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場上，是無法立于不敗之地的。

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