管控體系的運(yùn)作，首先需要要對母公司進(jìn)行改造。
把原先純粹出資的母公司，改造成一個強(qiáng)勢總部，不再是個出資概念，變成一個管理概念。要去空心化，母公司的部門長們，副總們，不能說可以不懂業(yè)務(wù)，只要純粹地管投融資，做決策就可以了，現(xiàn)在很多企業(yè)里有這種迷茫的思維，總部的人可以不懂業(yè)務(wù)，這個認(rèn)知一定要去掉。
    第二個，要去機(jī)關(guān)化。何為機(jī)關(guān)呢？機(jī)關(guān)很簡單，就是圍著老板轉(zhuǎn)的這種體系就是機(jī)關(guān)。老板出去轉(zhuǎn)了一圈，開了一個會，回來以后就宣稱公司要改革了，各個部門就被叫去一頓講，下去就發(fā)動改革，然后老板過不久又見了一個專家回來，又要求這么整，很多部門基本上是隨著老板起舞，時間長了以后發(fā)現(xiàn)老板就被我們看透了，他不管交代什么任務(wù)，我們總是能夠達(dá)到他的滿意。事實上達(dá)到滿意和創(chuàng)造效益是兩回事，老板還很高興，說看我的控制力很強(qiáng)的，我指揮到哪里，實施到哪里，我們整個公司里面政令暢通，事實上一個集團(tuán)里，所有的部門只要圍繞著你老板運(yùn)作，這個公司效益就好不起來，而真正要把效益好起來的話，部門不是圍繞著老板轉(zhuǎn)，而是圍繞著戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃轉(zhuǎn)，專業(yè)化部門的建設(shè)，其實你們要知道，部門如果圍繞著老板轉(zhuǎn)，應(yīng)付一個老板是容易的，但是如果部門圍繞著經(jīng)營轉(zhuǎn)，應(yīng)付經(jīng)營是非常吃力的，把經(jīng)營吃透是最困難的。所以多少年下來，我們發(fā)現(xiàn)我們很多的部門長們，是政治運(yùn)作，人脈運(yùn)作的高手，是解讀老板意圖的高手，甚至是過度解讀老板意圖的高手，但是絕對不是專業(yè)化管理的高手，這才讓我們非常非?？鄲篮统粤?。
另外很多部門，文職化現(xiàn)象非常嚴(yán)重。善于出文件，出思路，搞科學(xué)發(fā)展觀和搞言論，但是落不下來?？s編話我就不說了，人數(shù)越來越少。那么這種母公司，要把它往專業(yè)化上改，專業(yè)上改，圍繞建設(shè)管控職能建設(shè)他的專業(yè)性，首先首當(dāng)其沖的是總部部門略為要多一點(diǎn)，總部部門過少，很容易培養(yǎng)一大批又一大批的萬金油，什么事都做，什么事都做不清楚。大綜合部門，真的苦得要死，而且沒辦法給集團(tuán)大批大批地，成批成批地培養(yǎng)干部，集團(tuán)總部所有的部門，理論上都應(yīng)該富有一個責(zé)任，除了把職能運(yùn)作好以外，每過一段時間，我要從你里面抽幾個干部，要放到下面去，要么橫向放到其他部門里面去，他無法應(yīng)對這么一個職能。集團(tuán)里面每一個部門的人力資源配置，我有一個公式，四個一，從子公司里拿上來一批，在子公司混得很兇的人，從社會上招聘進(jìn)來一批，與我們公司相比，在某方面有先進(jìn)管理實踐的人，再把我們公司看好的一批苗子干部配上去一批，最后把我們公司特有的萬金油干部充分地灑進(jìn)去。老企業(yè)，是有很多萬金油干部，哪個崗位上都呆過，什么事都會干，到最后，最專業(yè)化的最后一公里干不精，沒辦法，畢竟是萬金油干部。每當(dāng)民營企業(yè)找到一個國有企業(yè)的干部，拿過去以后迅速就能發(fā)揮得非常好，我們就覺得很奇怪，甚至國有企業(yè)里流傳一個神話，說但凡國有企業(yè)里的人下海以后發(fā)揮得特別好，其實不是這樣的，是民營企業(yè)他摳，他不肯培養(yǎng)人，所以他的人都是片斷式干部，一旦去個國有企業(yè)的干部，就把他串在一起，是結(jié)構(gòu)差異導(dǎo)致的。反過來說，有時候國有企業(yè)把一些民營企業(yè)的人叫來發(fā)現(xiàn)特別好使，也不跟革命討價還價，在工作態(tài)度上很端正，效率很高，盡管有時候有點(diǎn)野，太過于進(jìn)取，但效果是好的，一個道理，是差異導(dǎo)致的。所以我們把國有企業(yè)這種單獨(dú)一個萬金油干部，或者一個部門里全是萬金油干部的話，放著沒用，真的是打架還來不及，因為各個水平都不差，部門長未必比科員的水平高，科員未必服你，所以常常在打架，而經(jīng)過新的機(jī)構(gòu)重組以后，把他們充分地調(diào)開，每個部門配上一兩個萬金油干部，部分萬金油干部放到紀(jì)檢監(jiān)察上去，部分萬金油干部配置給子公司做職能部門長或副總的話，一下子這個棋就盤開了。

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