領(lǐng)導(dǎo)的自我管理包括三個層面，首先是領(lǐng)導(dǎo)者的“大腦管理”。員工未必相信領(lǐng)導(dǎo)者說什么，但是一定會相信領(lǐng)導(dǎo)者做什么。因而，領(lǐng)導(dǎo)者需時刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中有六類行為對文化的塑造有重要作用，包括：領(lǐng)導(dǎo)者定期關(guān)注、衡量和控制什么；領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和組織危機作出反應(yīng) ；領(lǐng)導(dǎo)者如何分配珍貴資源；領(lǐng)導(dǎo)者特意做的角色塑造、教育和培訓(xùn)；領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎賞和地位；領(lǐng)導(dǎo)者如何招聘、甄選、晉升和解雇組織成員。 這些管理行為是領(lǐng)導(dǎo)者最需要關(guān)注的。

其次，是“身體管理”，指的是領(lǐng)導(dǎo)者要親自參與文化落地建設(shè)，讓員工看到、感受到領(lǐng)導(dǎo)者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓(xùn)，比如參加文化活動并結(jié)合活動分享文化理念的價值。

最后是“影子管理”，畢竟領(lǐng)導(dǎo)者沒有分身術(shù)，要讓更多的員工感到領(lǐng)導(dǎo)者對文化的重視，需要將領(lǐng)導(dǎo)者講話、視頻的文化資料傳播擴散出去。

（二）培訓(xùn)學(xué)習(xí)力

通過培訓(xùn)幫助員工正確的理解文化的重要性、企業(yè)文化的確切含義，以及文化管理方法等內(nèi)容，進(jìn)而引導(dǎo)員工采取符合文化的行為。阿里巴巴在規(guī)模尚小的時候，就不惜成本對新員工進(jìn)行文化培訓(xùn)；海爾則通過海爾大學(xué)，對新員工進(jìn)行系統(tǒng)的文化培訓(xùn)。

在操作上，需要構(gòu)建完整的培訓(xùn)體系與制度，能夠做到：及時的了解文化培訓(xùn)的需求；具備良好的課程設(shè)計能力以及豐富的課程庫；高效的培訓(xùn)運作方式；不斷地評估學(xué)員的學(xué)習(xí)狀況、培訓(xùn)師的培訓(xùn)效果，以及整個培訓(xùn)體系的運行情況，以便持續(xù)改善。

在培訓(xùn)中要注意三點：第一，針對不同層級的管理者或員工，設(shè)計不同的培訓(xùn)目標(biāo)與計劃。對高層管理者培訓(xùn)的重點是企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化與變革管理等內(nèi)容。對中層管理者培訓(xùn)的重點是企業(yè)文化建設(shè)方法、企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)、管理技能。而對基層員工培訓(xùn)的重點是企業(yè)文化理念的理解、員工行為守則、企業(yè)文化制度等內(nèi)容。第二，把握員工習(xí)得文化的節(jié)奏和過程，并設(shè)計相應(yīng)的文化培訓(xùn)。這個過程包括從最開始的“記得住”、到“想得通”、“信得過”、“做得到”、“幫得著”、“教得好”，最后實現(xiàn)“信得真”的目標(biāo)。第三，采取互動性培訓(xùn)、行動學(xué)習(xí)等方法提升培訓(xùn)質(zhì)量。

（三）教練驅(qū)動力

所謂教練驅(qū)動力，就是培養(yǎng)企業(yè)文化志愿者，使其成為文化教練，發(fā)揮出自發(fā)的文化培訓(xùn)力量。筆者所服務(wù)的一家食品巨頭，發(fā)揮不同管理層級的員工做文化教練。比如中層管理者，強調(diào)講個人成功經(jīng)歷和文化故事，文化部員工則提供專業(yè)的文化管理方式培訓(xùn)，幫助員工將文化理念融入工作；而普通員工則發(fā)展為文化志愿者，創(chuàng)作了大量作品，比如文化故事集、文化先進(jìn)人物集、文化“三字經(jīng)”、文化“八榮八恥”等等。

這樣做的好處在于：第一，員工之間相互傳播，形成一種文化口碑，這種口碑比正式的文化培訓(xùn)更容易讓人信服。道理很簡單，員工更傾向于身邊的同事，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。第二，降低人力資源成本，不需要設(shè)計更多的文化培訓(xùn)崗位。第三，教是最好的學(xué)習(xí)方式，當(dāng)志愿者幫助他人學(xué)習(xí)文化理念的時候，他自己也會加深對文化的理解和認(rèn)同。筆者曾服務(wù)過的一家企業(yè)，在每個部門都會選擇一至三位業(yè)績未必好但是深度認(rèn)同公司文化的人，目的通過他們促進(jìn)部門的文化建設(shè)。

文化志愿者自發(fā)傳播文化的方式多種多樣，比如寫文化流行語、寫文化踐行故事、探討文化理念和文化建設(shè)問題、畫文化漫畫，創(chuàng)作文化歌曲等等。這方面海爾做得很好，所以我們可以看到海爾大量的漫畫和員工故事。

（四）行為轉(zhuǎn)化力

這個環(huán)節(jié)關(guān)鍵是加強員工對文化理念的認(rèn)同，實踐起來很難，但是很關(guān)鍵。因為即使員工正確的理解了文化理念，但是不一定去做。增加對文化的認(rèn)同，有利于員工將理念轉(zhuǎn)化為行為。

這里介紹幾個增加認(rèn)同的方法。一是觀察訪談，可以參照文化培訓(xùn)師、部門領(lǐng)導(dǎo)者的意見。二是推動部門將公司文化理念轉(zhuǎn)化為部門管理理念，進(jìn)而推動員工將公司文化理念轉(zhuǎn)化為個人工作理念，并將其作為部門管理和員工工作的指引。三是舉行分享會，在分享會上，通過員工介紹自己的文化踐行方式和效果互相促進(jìn)文化認(rèn)同感。四是推動員工成為文化志愿者，員工越是愿意承擔(dān)志愿者的義務(wù)，就說明他越認(rèn)同文化。方法很多，這里僅舉以上幾例。

 

（五）管理固化力

 

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