組織要“人才留”而非“留人才”
做崗位的主人翁

在社會主義大家庭時代，工人當家作主，塑造的理念是做企業(yè)的主人翁。今天在企業(yè)股份制、產權明晰化的時代，再告訴員工你是企業(yè)的主人，要做企業(yè)的主人翁，員工心里會發(fā)飄，很難接受這個理念。如果員工告訴老板，自己要作企業(yè)的主人翁，老板心里會發(fā)毛，此人野心太大。就類似于到別人家里做客，告訴那家的主人：我是你們的主人翁，幾乎要把人嚇出精神病。

如何塑造出員工負責、認真、敬業(yè)的職業(yè)精神？可以告訴員工：作崗位的主人翁。

能夠給企業(yè)帶來安全感的是有崗位核心能力的員工，而那些不具備崗位競爭力的員工卻給企業(yè)帶來了風險，成為企業(yè)的成本，是企業(yè)末尾淘汰的對象，企業(yè)的崗位不屬于這樣的員工。員工靠企業(yè)獲得生活資料，要想在企業(yè)中存在下去，就要擁有崗位核心能力，這樣崗位才屬于自己，自己也才能夠成為崗位的主人，不但是這個企業(yè)崗位的主人，而且還可能是其他企業(yè)的崗位的主人。因為人才是流動的資源，一個企業(yè)為了有競爭力就要提供最有競爭力的工資，吸引最有競爭力的崗位人才，以此來提升這個企業(yè)的競爭力。因此，一個人如果打造了崗位核心競爭力，不但不會被末位淘汰，還是所有企業(yè)同一崗位的主人。這首先要求個人在擇業(yè)時滿足三個標準：興趣、能力、回報。但是當就業(yè)難度比較大的情況下，一個人最能夠做到的就是對有能力的領域產生興趣，然后在其他方面產生回報，這樣回報是全方位的。

企業(yè)只是一個平臺

當各種留人的措施都無法使人才留下的時候，留住人才的唯一途徑就是讓他自己希望留下來，因此是“人才留”而非“留人才”。根據(jù)價值觀領導理論，企業(yè)是價值觀認同的人聚集并且實現(xiàn)各方價值的平臺。企業(yè)是一個平臺，在這個平臺上集合了一些人，這些人用這個平臺施展才華實現(xiàn)自我價值，前提條件是滿足這個平臺價值觀的要求。認同企業(yè)價值觀的人留下，對企業(yè)有好處；不認同企業(yè)價值觀的人離開，對企業(yè)有好處；不認同的人留下，對企業(yè)好處有限。平臺是由各種條件構成的，如文化、待遇、事業(yè)等等。

適者留存

聚集到企業(yè)平臺上的人應該是處于對這個平臺認同而主動來到這個平臺的，無論是國有企業(yè)、民營企業(yè)，還是外資企業(yè)，都只是一個平臺。當人才覺得自己的能力在這個平臺上能夠得到發(fā)揮、價值能夠得到實現(xiàn)的時候，他會主動來到這個平臺，用這個平臺實現(xiàn)自我價值。來的人一定是適應的人，如果不適應，最好不要加入這個組織。

當一個人覺得這個平臺特別適合自己的時候，企業(yè)的領導者根本不用考慮如何留住他的問題，如果這個人要流動，一定是有更適合的平臺存在。例如，國內一流大學不用擔心人才流失的問題，因為這里是一流人才可以實現(xiàn)個人價值的地方，離開這里沒有更好的位置。政府也不用擔心人才流失的問題，因為能力相近的公務員比較多。一流的企業(yè)也不用擔心人才流失的問題，因為沒有更好的企業(yè)滿足這些人才的要求。

人才是流動資源

人才是資源，但是流動的資源，其知識和技能的產權歸自己所有，人才的流動意味著知識和技能的流動，在流動過程中自我價值得到實現(xiàn)。當流動到適合自己的平臺時，就留下來在這個平臺上實現(xiàn)自我價值，同時也提升這個平臺。人才不是企業(yè)的固定資源而是流動資源，既然是流動資源就要流動，而且是在企業(yè)之間流動。企業(yè)對于人才的態(tài)度應該是開明的，既然是流動的那就要流動，不合適的流出去，合適的流進來，適合崗位要求的人就是人才，在關鍵崗位上流出“人才裕度”，即儲備好替代人才，稍作調整就可以彌補空缺崗位。

 

擴展閱讀

版權聲明：