企業(yè)案例：Ted Shelby并沒有犯過多的錯誤，然而他的行為卻得罪了人。“你好，Stanley，” Ted Shelby從門外探進(jìn)身來，“你有時間嗎？我剛剛把我的辦公室重新布置了一番。過來看看，我又有了新創(chuàng)意。”Stanley總是對Ted Shelby的新主意感興趣，因為他非常崇拜Ted Shelby。于是他轉(zhuǎn)身跟著進(jìn)了Ted Shelby的房間，發(fā)現(xiàn)并沒有增加什么新的玩意兒，布置得倒還可以。Ted Shelby鑲有核桃木的桌子、家具和電話幾乎會部都不見了。房間被騰空，以安放一個圓形、純黑、龐大的咖啡桌，桌子的四周是6把塑料面帶有旋轉(zhuǎn)底座的椅子。“漂亮吧？據(jù)我所知，在這家工廠里，我是第一個有這種創(chuàng)意的高層管理人員。這種布局是至為重要的，因為它不分先后，也沒有高低貴賤之分，大家是平等的。我們可以坐在這兒，更有效地進(jìn)行溝通。”

我們？溝通？而且還是有效的？看樣子Ted Shelby是參加了Faust博士搞的“經(jīng)理人員發(fā)展系列講座”。這個講座的主題就是“參與式管理”。Edward W. Shelby IV總是喜歡將自己視為一個真正的具有民主意識的管理者。“你看看，Stanley，” Ted Shelby盡量用真誠而又熱情的口吻說，“現(xiàn)在主流管理的一個最大的弊端是由上而下的錯誤溝通方式。我們這們這些高高在上的人把信息傳遞給你們這些下屬，但卻忽略了反饋。我并不認(rèn)為，由于我們位高權(quán)重，就一定比你們這些底層的人高明，我發(fā)現(xiàn)了這樣一個事實，要想管理好企業(yè)，必須實行雙向溝通，即建立由上而下和由下而上的溝通網(wǎng)絡(luò)。”“這就是咖啡桌的象征意義嗎？” Stanley問道。“太對了，Ted Shelby回答說。“我們這些搞管理的人也不是什么都懂的。在參加講座之前，我就沒有意識這一點。為什么呢，讓我們先舉一個極端的例子。那些擺弄機(jī)器的家伙離開機(jī)器，肯定還會干一些其他的事情，這些事情我以前可能從未想過。為什么不多與他們交流交流呢？于是我就將我的辦公室改造成我與他們溝通的‘通道’。”“這還真是一種創(chuàng)意。”Stanley說。幾天后，當(dāng)Stanley再次經(jīng)過Ted Shelby的辦公室時，他發(fā)現(xiàn)，辦公室、家具和電話桌都回來了，一切又都恢復(fù)了原樣。Stanley對此感到非常奇怪，他跑到Bonnie那兒想問個究竟。他說“Ted Shelby的圓桌子怎么不見了？”“你指的是那個讓咱們圍成一圈，討論工作和研究問題的那個圓桌子？”她說，“據(jù)我所知，那張桌子擺在那兒兩天后，Drake先生到這兒來視察他看了看那間辦公室，然后在里面略微停頓了一會兒出來再進(jìn)去，在里面呆了很久。后來，他走到我跟前，你是知道他生氣時臉常常是紅的。但這一次，他是如此氣憤，以至于臉都白了。他嘟嘟嚷嚷地說著，聲音很小，嘴也張不開了，我?guī)缀趼牪灰姟Ｋf：‘立刻把那張咖啡桌把我搬走，把Ted Shelby先生的家具搬回去，讓Ted Shelby先生立刻來見我。’”你可能讓為Ted Shelby很內(nèi)行，但現(xiàn)在你也許會真正地明白了，辦公室布局為什么會是現(xiàn)在這個樣子。

管理評論：企業(yè)文化是企業(yè)組織內(nèi)部所有成員所公認(rèn)的價值觀、信仰、共識與生活準(zhǔn)則。企業(yè)文化剛開始產(chǎn)生，是源自于創(chuàng)始人哲學(xué)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展一定規(guī)模時，這時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做的一項長期工作是創(chuàng)建新的企業(yè)文化，或者利用權(quán)力與非權(quán)力因素來影響企業(yè)文化。企業(yè)文化分為表層部分與可視部分、深層部分與不可視部分?？梢暡糠质怯善髽I(yè)的各項規(guī)章制度的人為規(guī)定構(gòu)成。例如員工們的著裝服飾、辦公室的布局、各種圖標(biāo)、標(biāo)語、橫幅、特殊符號、禮節(jié)與禮儀等都屬于企業(yè)文化的表層可視部分。、不可視部分是企業(yè)表達(dá)的價值觀點，理念與信念構(gòu)成。不可視部分代表著企業(yè)的成員所共識的價值觀。有外國學(xué)者，把企業(yè)文化劃分為四類：一類是棒球型企業(yè)文化。這種文化特色是風(fēng)險較大的，需要對環(huán)境作出快速反應(yīng)的文化，并且是優(yōu)勝劣汰的文化。二類是俱樂部型企業(yè)文化。這種文化講究忠誠、奉獻(xiàn)、講團(tuán)結(jié)與凝聚力。風(fēng)險低，并且是一種穩(wěn)定與安全的企業(yè)環(huán)境。三類是學(xué)院型企業(yè)文化。這種文化講究員工們都是工作上的專家與行家里手，靠經(jīng)驗與熟練程度來獲得獎勵與提升。專業(yè)化與穩(wěn)定是這種文化的特征。四類是要塞型企業(yè)文化。這種文化的特色是沒有安全保障的環(huán)境。生存、危險、挑戰(zhàn)是這種文化的特點。上述案例，企業(yè)文化是一種俱樂部型的，企業(yè)需要的是穩(wěn)定、忠誠、奉獻(xiàn)，不喜歡標(biāo)新立異，與打破現(xiàn)有平衡。往往這種企業(yè)很難發(fā)生變革。因為變革會破壞穩(wěn)定狀態(tài)。而且獨裁多于民主，保守多于激進(jìn)。守舊多于變革。Ted Shelby變革實驗是失敗的原因是因為老板Drake先生害怕破壞企業(yè)原有文化，從而打破現(xiàn)有平衡，因此反對變革與阻礙變革。

作者簡介：李文武，著名管理學(xué)家?！恫╀J管理在線》《中華品牌管理網(wǎng)》《中國管理傳播網(wǎng)》等知名管理網(wǎng)站專欄作家。又是多家媒體與網(wǎng)絡(luò)作家。研究：歷史、經(jīng)濟(jì)、管理。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：