從籍籍無名者，到一名天下，需要多少時間？不同企業(yè)的答案“各有長短”。也許需要數(shù)十年的篳路藍縷，也許突飛猛進寥寥數(shù)年就可以實現(xiàn)。

當一些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之路上爬行或一步一個腳印前行時，另外一些企業(yè)卻以奔跑或飛翔的速度將同行遠遠拋在背后。與前一種企業(yè)相比，后一種企業(yè)用速度締造了“快品牌”的奇跡。

所謂快品牌，就是指那些發(fā)展快速、在短短數(shù)年就能夠從默默無聞的企業(yè)迅速成長為行業(yè)的領(lǐng)導品牌。中國企業(yè)中不乏快品牌，其中一些還是如雷貫耳。雖然身處不同的行業(yè)，卻都以一日千里的速度發(fā)展著或發(fā)展過。

在“迅速躥紅”的商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)，萬達是當之無愧的“老大”，用汗血寶馬的速度，跑出了一條上升的直線。1999年萬達開始放棄足球轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)。2年之后的2001年，他的第一個商業(yè)地產(chǎn)項目——長春萬達廣場誕生。此后不到10年的時間，就發(fā)展成為中國最大的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，其開發(fā)的萬達廣場遍布中國數(shù)十個城市，年收入上千億。

萬達的一騎絕塵，源于對效率的追求，以速度至上。其整個體系都是建立在快開工、快開業(yè)、快拿地的基礎(chǔ)之上。每一個項目都是以加速度為準則——從拿地到開業(yè)，只需要18個月的時間。

萬達的“快”，既是自身經(jīng)濟最大化的需要，也有一定的政治因素為其作支撐。開發(fā)速度快，萬達就能夠加快現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)，更快獲得租金收入，然后在更短的時間里搶占更多的地盤，實現(xiàn)高速擴張。對萬達所到之處的當?shù)卣畞碚f，一座萬達廣場就是一項政績工程，他們當然愿意快速批地以求工程快速完工，算入自己的政績之內(nèi)。本身追求速度，而且又有地方政府為其開路，萬達的發(fā)展當然是快馬加鞭。

在中國房地產(chǎn)市場，除萬達之外，還有一家“萬字號”企業(yè)，即萬科。與雄霸中國商業(yè)地產(chǎn)的萬達相比，中國住宅市場的“帶頭大哥”萬科要顯得“歷史悠久”，成立于1984年5月的萬科，如同原來的“帶頭人”王石一般，一向以踏實穩(wěn)重示人，定位于適合城市白領(lǐng)的中檔住宅。但在萬科“執(zhí)掌權(quán)”向新一代領(lǐng)導人郁亮過渡時，也被染上了“快品牌”的色彩。

2004年，郁亮從王石手中接過執(zhí)掌權(quán)，萬科開始變得“快”起來，而且很兇猛、極具侵略性：以最快的速度拿地，以最快的速度開工，以最快的速度銷售……郁亮甚至還提出一個“5896模式”，即拿地5個月動工、9個月銷售、第一個月售出80%，開盤就必須賣出60%。在國家對樓市的宏觀調(diào)控持續(xù)升溫之時，郁亮還摒棄了“專業(yè)住宅”的定位，開始實施多元化戰(zhàn)略，領(lǐng)導萬科進軍商業(yè)地產(chǎn)。

無論萬達，還是萬科，“行走”速度雖快，卻沒有偏離地面，另外一個更快的品牌——蒙牛，卻跑出了火箭的速度。

1999年7月，當時還是伊利副總裁兼冷飲事業(yè)部總經(jīng)理的牛根生，和伊利總裁鄭俊懷意見向左。被鄭俊懷取消“兵權(quán)”后，牛根生一氣之下，用1000萬元注冊成立了蒙牛公司。蒙牛初創(chuàng)時，伊利的固定資產(chǎn)就高達幾十億元。9年之后，蒙牛的營業(yè)收入突破200億元，比伊利的192億元，還要高出8億元。

盡管被譽為跑出了火箭的速度，蒙牛卻不是發(fā)展最快的中國企業(yè)。在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展帶來的電子商務大潮中，短短7年就做到百億規(guī)模的京東商城的速度，讓蒙牛速度稍顯遜色。自2004年踏足電子商務領(lǐng)域，京東商城一直保持幾何級的增長速度，連續(xù)6年增長率超過200%，用戶數(shù)量如同分子裂變般激增。

京東商城不僅在用戶數(shù)量上演繹著“速度與激情”，在人員招聘上也是大手筆。2011年10月開出了“史上最大招聘單”：——2012年將招收2萬名電子商務人才。要知道，京東商城一年招聘的人數(shù)，是現(xiàn)有7000名員工的近三倍，比中國互聯(lián)網(wǎng)三巨頭的百度和騰訊的總和還要多。

高速發(fā)展讓以上四家企業(yè)迅速在行業(yè)中確立領(lǐng)導地位。但是，快速也是一把雙刃劍。這些快品牌在演繹著急速奔跑的輝煌之余，也難免會伴隨著魯莽或偏差，為自己的發(fā)展之路埋伏了層層危機。

隨著開發(fā)項目的增多，以及資金占用量的增加，萬達暴風驟雨般的發(fā)展，招致危機上門：首先，建筑質(zhì)量存在隱患。2011年萬達在全國新增18個萬達廣場，其邊設(shè)計、邊施工、邊修改的“三邊政策”導致當年多個項目出現(xiàn)硬傷；其次，資金鏈緊張。每一個項目都需要占用數(shù)十億資金，有媒體稱萬達因銷售放緩導致資金鏈緊張，將裁員35%，降薪20%；再次，管理上問題重重，4.6萬多名的員工如何進行管理，已是一個不可回避的難題，萬達管理層涉嫌舞弊、職務侵占等事件也時有發(fā)生。

因快帶來的建筑質(zhì)量、資金鏈和內(nèi)部管理三種危機，任何一種，都可能把急速奔跑的萬達絆倒。

再看萬科。在以“快”為主導的行事作風推動下，萬科迎來了高增長時代，一舉沖破王石“不敢想象”的千億大關(guān)。只是，隨著業(yè)績的節(jié)節(jié)攀高，近兩年危機也頻頻開始“造訪”萬科。

2011年，先是萬科內(nèi)部發(fā)生“內(nèi)亂”，四位副總裁先后離職，再是位于河北香河的歡慶城項目陷入違規(guī)占地風波，后是當年11月深圳金色雅筑項目業(yè)主因樓裂、樓板漏水，發(fā)起維權(quán)活動。

接下來的2012年更是多事之秋： 1月17日萬科重慶總經(jīng)理刑鵬辭職；深圳金色雅筑業(yè)主維權(quán)維權(quán)活動愈演愈烈，甚至給深圳萬科梅林總部送去花圈，并打出挽聯(lián)“哀悼萬科已逝的品質(zhì)”；2月16日安信地板事件又使萬科遭遇到歷史到最大的危機。

對于萬科的發(fā)展戰(zhàn)略，王石和郁亮最大的分歧就在于發(fā)展速度的快和慢上。如今，從王石把留學年限從3年延長至5年來看，他對萬科的快發(fā)展已經(jīng)妥協(xié)或默認。未來，萬科在“高周轉(zhuǎn)”發(fā)展道路上是否還會出現(xiàn)危機，或許從2010年王石“如果萬科一意以利潤為導向，那么后千億時代可能面臨顛覆式的危機”的警告中看出一點端倪。

    與萬達、萬科相比，京東商城因快衍生的危機一點也不少。2011年，京東商城迎來第一億個訂單，滿負荷的運轉(zhuǎn)也讓它遭遇了“七年之癢”——各種投訴不斷曝光，京東商城戴上“投訴專業(yè)戶”的帽子：送貨效率慢、物流服務差；商品質(zhì)量以次充好，被訴欺詐雙倍索賠；售后流程混亂，被指不符行業(yè)規(guī)則；涉嫌虛假宣傳；用工不規(guī)范，被訴違反勞動法……

京東商城野蠻快速成長的背后是亂象叢生，面臨著風險性極大的信任危機。

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