談起品牌，在人們的印象中只有數(shù)一數(shù)二，除此都是不三不四，少有人知其后的那些品牌。我的客戶很憋屈，處心積慮經(jīng)營快20年了，卻一直沒有超越過進口品牌，始終徘徊在行業(yè)的小三地位——很是尷尬。

客戶雖是行業(yè)小三，但由于發(fā)跡于廣東，占盡珠三角地緣優(yōu)勢，卻是名副其實的區(qū)域老大！如何讓小三奪位當老大？這是客戶一直以來的心病。昨天，我給客戶全國區(qū)域經(jīng)理做咨詢輔導，幾位頗感委屈的區(qū)域經(jīng)理群起而攻之，聲討公司全國市場的戰(zhàn)略規(guī)劃存在失誤，質(zhì)問公司為何產(chǎn)品線那么短，價格反而比競爭對手高，似乎惟有降價方顯英雄本色。

在區(qū)域市場競爭中，價格戰(zhàn)真能讓小三翻身奪位嗎？其實不然。對于市場來說，“價格戰(zhàn)”更是偏離了市場發(fā)展的主流，忽視了技術、創(chuàng)新這些根本，而僅僅抓住價格這個表面因素，其結果無疑將減緩市場的發(fā)展，甚至造成崩潰。而這些也最終轉(zhuǎn)嫁到消費者身上，看來在短期內(nèi)獲得實惠的消費者在將來將蒙受更大的損失。市場進入是經(jīng)典的戰(zhàn)略問題，相關的焦點是：哪些因素決定企業(yè)進入模式的選擇？不同的進入模式對企業(yè)績效會產(chǎn)生什么樣的影響？

品牌一旦開啟全國化的市場進程，你就會發(fā)現(xiàn)，這些所謂的地域優(yōu)勢在其他區(qū)域蕩然無存。如依舊抱著在自己地盤上的優(yōu)越感去進攻其他區(qū)域市場，那注定會失敗。每個市場的情況不同，必須有扎實的市場調(diào)查才能真正了解當?shù)厥袌觯M而制定切實可行的進攻策略——對各個區(qū)域板塊進行充分調(diào)研分析后，針對不同區(qū)域板塊進行定位、明確主次和資源投放重點，進行滾動式的推進和布局，方可取勝。

由于歷史原因，客戶取消了經(jīng)銷商和代理商制度，改為實行自建渠道的營銷模式。如今，隨著市場的迅猛發(fā)展，競爭加劇，全國化的布局需要企業(yè)對組織構架、服務保障體系、管理能力、管理機制、流程進行重新梳理和調(diào)整，以適應企業(yè)針對全國市場布局的需要；否則，就會出現(xiàn)“小馬拉大車”的局面，結果將是“小馬”累死而“車”散架。

全國化的布局需要企業(yè)在研發(fā)、招商、銷售執(zhí)行、策劃、后勤保障和財務等方面進行相應調(diào)整。同時，在保持財務集權的前提下，針對各個區(qū)域板塊實施分權、授權的管理機制調(diào)整，以應對各個板塊市場的具體情況、機動行事，并提高市場一線的快速反應；否則，總部的強力集權，會導致因不熟悉各個區(qū)域板塊的具體情況而貽誤戰(zhàn)機。為此，我呼吁組建第二梯隊，重建經(jīng)銷商渠道，整合資源形成區(qū)域競爭優(yōu)勢。

我提出：主導產(chǎn)品要精簡和關聯(lián)度高，而能形成一定規(guī)模銷量的產(chǎn)品最好不要超過4款；品牌和產(chǎn)品卻要有足夠的差異化，核心賣點的提煉和商機挖掘則要到位?；诖?，把全國的市場劃分為戰(zhàn)略性區(qū)域、機會性區(qū)域、邊緣性區(qū)域，給予各個擊破。

戰(zhàn)略性區(qū)域，一般是指企業(yè)機會較大的區(qū)域。針對這類區(qū)域，企業(yè)務必集中優(yōu)質(zhì)資源，志在必得，對這類市場的主要考核指標就是占有率的多少；

機會性區(qū)域，則指企業(yè)有一定的機會，但憑借現(xiàn)有資源無法全面占領該市場的區(qū)域。對此，市場要求生存第一，可不全面布局，但要占有一定份額；

邊緣性區(qū)域，是指有一定的市場機會，但目前該市場對企業(yè)并不十分重要，屬于企業(yè)可做可不做的區(qū)域。對于這類區(qū)域市場，應以市場滲透為主，有更好，沒有也不會累及企業(yè)的核心資源。

現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不是產(chǎn)品之間的競爭，而是模式之間的競爭。但是，模式的打造卻是一項系統(tǒng)工程：涵蓋了企業(yè)的品牌、產(chǎn)品定位、目標消費群定位、銷售渠道的建立策略、傳播策略、企業(yè)的運營、組織構架、流程制度、企業(yè)資源匹配等。然而，創(chuàng)建區(qū)域品牌則是建立全國品牌的根基。在品牌建設的預算中，事件營銷要列入重點規(guī)劃。一次恰當?shù)氖录I銷，不但可以快速提升品牌的知名度，而且可以快速提升品牌的美譽度。

我支招如上，欲奪位之小三，不知以為然否？
 

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