有時候，一次升遷突然就讓你和同事的關(guān)系從“同級”變成了“上下級”，這并不少見，尤其是在有著明確的繼任計劃的公司里。然而，這種情況的發(fā)生總是會制造出一些令人尷尬而不舒服的態(tài)勢，而且，沒有現(xiàn)成的管理方案可以采用。 　　
      這里有個例子。彼得是一家跨國制造公司客戶部的部門CFO，雖然他相對來說還是個新人（三年前才進公司），但他也被認為是個部門總經(jīng)理的潛在人選，管理團隊中另外兩位成員也有望角逐這個職位：一位是負責運營的薩拉，她在這家公司干了一輩子。另一位是銷售SVP斯坦，他是資深的銷售人員，而且被廣泛認為是這家公司成功的功臣。作為這個資深領(lǐng)導(dǎo)團隊的成員，這三位管理人員雖然不是私人朋友，但是在商務(wù)事項上合作得很好。當董事會出乎大家意料地提拔了彼得時，斯坦立馬決定提前退休，而薩拉則同意再干一年。 　　
      彼得被提升為總經(jīng)理引發(fā)了同級升遷中面臨的兩大常見的挑戰(zhàn)：快速重組（rapid restructuring），以及隨之而來的快速重塑（rapid re-contracting）。重塑一些基本的關(guān)系準則是有必要的，因為，在一次升遷之后，社會以及等級關(guān)系會不可避免地出現(xiàn)變化，同級的人可以互相開玩笑、八卦、抱怨、取笑。但是，一旦同級中的一人升遷了，這種行為就要有節(jié)制了。原先的同級現(xiàn)在負責確定方向、下達任務(wù)、頒布期限、評估業(yè)績以及決定獎酬等等事項了。是的，他還可以做朋友，但是要點到為止了。有必要保持一定的距離，以便新上任的上級能夠做出以前的同級可能不會同意的反饋和決定，為了做到這一點，這位新上級必須重新塑造和團隊中每位成員間的關(guān)系，如果有人不能接受的話，那只好另謀高就了。 　　
     在彼得的案例中，關(guān)系的重簽因為薩拉而變得很困難，薩拉原先不僅是同級，還是對手。關(guān)于如何管理好這個部門，薩拉有不同的看法，她非常失望沒有獲得這個職位，因為她自認為自己更有資格。所以，他們之間的關(guān)系，無論在理智上還是情緒上，都要比和別人的關(guān)系做更多的調(diào)整。這就需要彼得花大量的時間和薩拉溝通，交流互相的訴求和顧慮。結(jié)果是，薩拉起先還非常努力地協(xié)助配合彼得的新角色，但是數(shù)月以后，她覺得實在不能在比自己不夠格的人手下工作，于是選擇拿了一筆離職補償金之后離開了。而領(lǐng)導(dǎo)團隊中的另外兩人，本來是力挺斯坦的，也在幾個月里離開了。 　　
      顯然，這種重簽的結(jié)果是一種必要，也是一種機會，它能為公司輸入新鮮的血液，重新分配責任和權(quán)利。被提拔的那個人自不必說，在我們的例子里，就是彼得。因為這次重簽，還騰出了一些位置，比如斯坦和薩拉的。在這里，沒有必要一個個位置去重新安排，只需把眼光放寬些，全局地看待哪些工作需要去做，尋找貼合留存的團隊成員才能的最佳方式，然后再決定還有什么隔閡需要彌補。這種方式的重組把原有關(guān)系之外的人帶進了新的團隊，而且，更重要的是，它也為團隊中的元老提供了新的機會，即便不是新的頭銜，至少也是新的責任和挑戰(zhàn)。這將創(chuàng)造一種新的關(guān)系模式，從而更容易從過去中走出來。 　　
      在我們的案例中，彼得從手下提拔了一位CFO，但也把一些自己以往的責任分派給不同的人。同時，他將斯坦原先的銷售工作做了劃分，由一人領(lǐng)導(dǎo)“直接的”的銷售，另一人領(lǐng)導(dǎo)“非直接”的銷售。薩拉離開后，運營上也有調(diào)整。最終的結(jié)果是，彼得和團隊都能高效地投入工作，而不必被糟糕的感覺、嫉妒和尷尬的關(guān)系拖累。 　　
      從同級到上級的轉(zhuǎn)換并不容易，不過，有了關(guān)系的重塑和結(jié)構(gòu)的重組之后，成功的概率大增。

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