A是一家新近成立的兒童教育咨詢公司。該公司將美國某一兒童教育的品牌帶到了中國，他的發(fā)展戰(zhàn)略是通過發(fā)展俱樂部會員制，推廣先進的教育理念，擴大該品牌在中國的影響力和知名度，最終擁有自己的特有的品牌產(chǎn)品以及傳媒刊物。
　　A的受眾是學(xué)齡前的兒童，因此主攻方向也就主要是一些高檔的社區(qū)和幼兒園。通過發(fā)放問卷和聯(lián)合搞活動的方式和這些機構(gòu)建立聯(lián)系，獲取準(zhǔn)客戶的信息，然后由銷售部的推廣人員逐一跟進。由于A對客戶的分析和市場的定位是較為準(zhǔn)確的，而且在當(dāng)時也沒有什么旗鼓相當(dāng)?shù)母偁帉κ?，因此，沒有多久就小有成就，成為一些大眾媒體關(guān)注的對象。精明的經(jīng)營者意識到這是一個不錯的機會，立即與一些相關(guān)媒體取得聯(lián)系，將他們作為宣傳窗口，進行連載式的報道，知名度和影響力也就朝著預(yù)期的方向節(jié)節(jié)攀升。
　　可好景不長，問題接踵而至：會員制的推行速度減緩；已經(jīng)建立聯(lián)系的幼兒園、社區(qū)要求公司退出，因為幼兒園接到了家長對公司員工的投訴；新市場的開拓跟不上；銷售部的人員流動很大，真正是“鐵打的江山流水的兵”，能工作超過2個月的“資深銷售”寥寥無幾。該公司的總經(jīng)理在頭痛不已的同時深感迷惑，為什么正確的戰(zhàn)略不能帶來收益呢？
　　獎懲機制
　　一個公司的獎懲機制是企業(yè)文化的重要組成部分，他是對員工行為的塑造。文化就像看不見的一只手，它并不是明文規(guī)定的規(guī)章制度，而是實際發(fā)生的獎懲機制，這兩者可能有很大的不同。
　　獎懲什么行為
　　事件一：在全體員工的大會上，領(lǐng)導(dǎo)們說：“我們是新成立的公司，許多地方還很不完善，希望每一位員工都把這份工作看成自己的事業(yè)，有什么新想法就提出來，公司一定會重獎的。”有幾個“熱血青年”的熱情受到了鼓舞，紛紛向公司遞上了自己的建議書。石沉大海的不計其數(shù)，甚至召來了上司的冷嘲熱諷：“你如果把寫建議書的精力用來多見幾個客戶的話，你的銷售業(yè)績也就不會這么差了。”
　　事件二：公司表彰了一批員工，可其中有相當(dāng)一部分在大多數(shù)的員工看來是不應(yīng)該上這個光榮榜的。因為他們的工作表現(xiàn)一般，無論是業(yè)績還是態(tài)度都只能算中等。經(jīng)過比較，大家得出了比較一致的觀點：和領(lǐng)導(dǎo)走得近一點，私人關(guān)系好一點，比工作干得賣力點更為重要。
　　事件三：Ｂ從一名普通員工很快升到總經(jīng)理秘書，從公司組織結(jié)構(gòu)圖（如圖二）來看，她的地位和副總是一樣的?？偨?jīng)理也總是人前人后地夸她：“B是公司最勤奮的人了，每天總是最后一個離開公司。”此后，公司加班的人逐漸多了起來?？善渲懈苫畹挠袔讉€呢？大家上網(wǎng)玩游戲的有之，聊天的亦有之。總之，公司里的“人氣”倒是旺了不少。
　　公司獎勵什么行為就是鼓勵員工多發(fā)生類似的行為；同樣地，懲罰什么行為也就是希望在員工中抑制甚至杜絕類似行為的發(fā)生。從以上幾個事件可以看出，該公司是不鼓勵員工參與公司決策，而鼓勵的是聽話、和領(lǐng)導(dǎo)保持“密切”關(guān)系，同時又“埋頭苦干”的行為。對于一個新成立的公司他實際上獎勵和懲罰的行為都和他的發(fā)展戰(zhàn)略背道而馳。長此以往，員工的精力都放在了和領(lǐng)導(dǎo)建立私人關(guān)系上，而長時間的“工作”身心俱疲，試問如何帶來收益？企業(yè)真正應(yīng)當(dāng)塑造的行為，應(yīng)當(dāng)是正當(dāng)?shù)?，真正有利于公司和個人發(fā)展的行為，而不是這些錯誤的行為。
　　獎懲的時間
　　獎懲的時間指的是獎懲的及時性，即對員工發(fā)生的行為是否給與及時準(zhǔn)確的反饋。
　　事件四：某一位員工因為工作表現(xiàn)突出，她的上司總是對她說：“我一定在下周的例會上要求總經(jīng)理提高你的底薪。”可是事隔二個月也沒有什么動靜。
　　及時性是有效激勵的一個重要指標(biāo)。試想以下兩種情況，第一種：你由于工作表現(xiàn)突出，你的老板立刻拿出現(xiàn)金獎勵你；第二種：你工作表現(xiàn)突出，但你老板答應(yīng)發(fā)給你的獎金卻經(jīng)過了層層審批，半年之后才到你的手上。哪一種激勵更有效呢？毫無疑問是第一種。從行為主義心理學(xué)角度來看，延時的強化的效果是遞減的，如果半年以后獎金才到手，其激勵效果恐怕和不激勵沒多大區(qū)別了。
　　獎懲的對象
　　獎勵或懲罰一個員工的時候，也是在其他的員工面前樹立了榜樣。
　　事件五：銷售部門有一個銷售人員她的業(yè)績第一個月占了整個部門銷售指標(biāo)的90%，后連續(xù)三個月都保持在占全部門銷售指標(biāo)的60%以上。在她看來她的所得和那些業(yè)績遠不如她的人相比相差不大，她所付出的時間和精力也沒有得到應(yīng)有的回報。
　　激勵不應(yīng)該激勵的人，從某種意義上說是對應(yīng)該激勵的人的一種懲罰。所以激勵對象的選擇也是十分重要的，結(jié)合事件三，我們可以很清晰地看到，獎勵應(yīng)該獎勵的人，是一種樹立榜樣的手段，它有助于塑造被激勵對象甚至其他員工的行為。當(dāng)員工知道什么樣的人能夠被獎勵，什么樣的行為能夠被強化，那么他們也自然會向那個方向努力。
　　

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