·實(shí)行新的干部考核標(biāo)準(zhǔn)

　　松下企業(yè)的人事政策向來(lái)是穩(wěn)定的，因?yàn)閾?dān)心政策的隨意變化會(huì)破壞組織風(fēng)氣和工作秩序。像年功序列制這樣的人事管理準(zhǔn)則，雖然存在不少問(wèn)題，但是卻很少有企業(yè)敢于對(duì)其發(fā)起全面的挑戰(zhàn)。

　　長(zhǎng)期以來(lái)，管理崗位難以徇工作績(jī)效，松下提出的管理職位人呈改革的原則，就是全面貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差拉大到3倍，以獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，增強(qiáng)工作激勵(lì)的誘導(dǎo)能量。

　　新的人事考核系統(tǒng)首先把過(guò)去7級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)改為5級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而把考核結(jié)果的差距拉大。

　　采用新的體系后，根據(jù)考核結(jié)果的不同，在收入上充分體現(xiàn)了工作業(yè)績(jī)。由于各年度的考核結(jié)果實(shí)行累積，因而時(shí)間越長(zhǎng)，收入差距越大。新的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考核結(jié)果不佳的員工采取減薪的辦法，特別是在未來(lái)提薪時(shí)，其收入會(huì)明顯下降。因此，松下公司管理人員收入差距達(dá)到3倍并非僅僅是理論設(shè)想。

　　新的考核系統(tǒng)改變了過(guò)去狹隘的看法，它分為四個(gè)過(guò)程：評(píng)價(jià)、展示、對(duì)話、改進(jìn)。公司不僅僅給員工帶來(lái)豐厚的收入，而且使這種體系的運(yùn)轉(zhuǎn)成了良性的、高效的工作程序。

　　·采用量化的人事考核標(biāo)準(zhǔn)

　　為了推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)的提高，松下公司在人事考核中采用了具體的、量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　松下公司實(shí)行一系列的有助于企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，并結(jié)合了中國(guó)的古代兵法和世界企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，實(shí)際上有多人都被降過(guò)職。

　　在人事待遇方面，松下提出了向日本最優(yōu)厚待遇的企業(yè)方向努力，除了提供工資、獎(jiǎng)金之外，還向員工支付勤勞津貼。

　　·推行實(shí)績(jī)主義招聘制

　　近年來(lái)，松下甕的人事制度逐漸以論功主義向能力主義轉(zhuǎn)變，但對(duì)能力主義也有不同的看法，核心是能力主義僅僅反映一個(gè)人的潛在力，與實(shí)際工作業(yè)績(jī)沒(méi)有必然聯(lián)系，因此很多企業(yè)主張要建立體現(xiàn)實(shí)績(jī)主義的人事制度。松下把產(chǎn)品生產(chǎn)銷(xiāo)售作為人事考核的基本尺度，實(shí)際上向?qū)嵖?jī)主義邁出了重要的一步。

　　在松下的資格制和聘任制下，員工只有通過(guò)資格考核，才予以考慮晉升，這樣，就使得員工的工作效率有所提高，工作成績(jī)一目了然，在人事考核中則可以克服人個(gè)的喜惡和派系的影響，從而體現(xiàn)公開(kāi)、公平、公正的考核原則。

　　公司對(duì)下屬單位所規(guī)定的年銷(xiāo)售額必須努力工作到最大極限才有可能實(shí)現(xiàn)，但由于有晉升的希望，所以每位員工都拼命地在為那不可衡量的數(shù)字努力著。例如，某員工因工作突出，晉升至Lead時(shí)，一下就比同時(shí)入廠的員工多向倍的待遇，為此他覺(jué)得新辛苦是值得的。

　　資格制和招聘制的推行，增加了人事管理的公平性和透明度，提高了員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和組織能力。特別是通過(guò)設(shè)計(jì)比賽這種類(lèi)型的競(jìng)賽活動(dòng)，大大提高了員工的創(chuàng)新意識(shí)和工作能力。

　　IBM：致勝是第一位的

　　IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己高效績(jī)文化。

　　1996年初IBM推出個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃（PBC）。具體來(lái)說(shuō)，PBC從三個(gè)方面來(lái)考察員工工作情況。

　　第一 是Win，致勝。首先你必需完成你在PBC中制定的計(jì)劃，無(wú)論過(guò)程多艱辛。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)無(wú)法玩概念，必須見(jiàn)結(jié)果，股市會(huì)非常客觀反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，董事會(huì)對(duì)總裁也不會(huì)心太軟。

　　第二 是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過(guò)程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無(wú)止境我修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響你的晉升。所以執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過(guò)程監(jiān)控量。

　　最后是Team，團(tuán)隊(duì)精神。IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，有時(shí)候一件事會(huì)從全球的同事那里獲得幫助所有Team意識(shí)應(yīng)該成為第一意識(shí)。

　　不必員工提醒，老板自會(huì)給你漲工資，但是如果員工自我感覺(jué)非常良好，年初卻沒(méi)有在工資卡上看到自己應(yīng)該得到的獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)至少有四條制度化的通道令你提出個(gè)人看法。IBM的文化中特別強(qiáng)調(diào)Two Way Communicarion——雙向溝通，不存在單向的命令和無(wú)處申訴的情況。

　　第一條通道是與高層管理人員面談（Executive Interview）。這個(gè)高層經(jīng)理的職位通常會(huì)比你的直屬經(jīng)理的職位高，這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內(nèi)容可以包括個(gè)人對(duì)問(wèn)題的傾向意見(jiàn)，自己所關(guān)心的問(wèn)題，最終，你反映了情況會(huì)交由有關(guān)的部門(mén)處理。

　　第二條通道是員工意見(jiàn)調(diào)查（Employee Opinion Survey）。這條路徑不是直接面對(duì)你的收入問(wèn)題，而且這條通道會(huì)定期開(kāi)通。IBM通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行征詢，呆以了解員工對(duì)公司管理階層、福利待遇等方面有價(jià)值的意見(jiàn)、使之協(xié)助公司營(yíng)造一個(gè)更加完美的工作環(huán)境。

　　第三條通道是直言不諱（Speakup）。“Speakup”就是一條直通通道，可以使一個(gè)普通員工毫不牽涉其直屬經(jīng)理的情況下，獲得高層領(lǐng)導(dǎo)甚至總裁郭士納對(duì)你關(guān)心問(wèn)題的答復(fù)。沒(méi)有經(jīng)過(guò)員工同意，，“Speakup”的員工身份只有“Speakup”的協(xié)調(diào)員一個(gè)人知道，所以你不必?fù)?dān)心暢所欲言的風(fēng)險(xiǎn)。

　　第四條通道是申訴（Opendoor），IBM稱其為“門(mén)戶開(kāi)放”政策。這是一個(gè)非常悠久的IBM民主IBM總裁郭士納剛上臺(tái)就一改IBM老臣的作風(fēng)，他經(jīng)常反向執(zhí)行Opendoor，直接跑到下屬的辦公室問(wèn)某件事干得怎么樣了。IBM用Opendoor向各事業(yè)單位主管，公司的人事經(jīng)理，總經(jīng)理或任何總部代表申述，你的申述會(huì)得到上級(jí)的調(diào)查和執(zhí)行。
 

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