隨著越來越多的跨國公司進入中國，隨著越來越多的中國企業(yè)走向國際化，隨著全世界人才流動的加快和文化融合，你的團隊，可能正變得五彩繽紛——不同的人種、不同的膚色、不同的國家和文化背景，并操著不同的語言……

    多元文化的碰撞，帶來的除了思維的創(chuàng)新，總還伴隨著磨合的痛苦。這對部門領導的挑戰(zhàn)不言而喻。那么，作為團隊的帶頭人，該如何領導和駕馭彩色的團隊？該怎樣修煉自己的領導力？看看我們本期的兩位主人公在這種職場狀態(tài)下的領導心得吧。

    案例一：CFO周圍的“小聯(lián)合國”

    主人公：劉光偉 沃爾沃集團——澳洲會計師公會北京委員會副會長全品牌卡車亞洲區(qū)財務總監(jiān)

    我們這個部門其實成立沒有多長時間，作為沃爾沃集團下屬全品牌卡車的亞洲區(qū)財務總監(jiān)，任務不僅僅是負責一個地區(qū)或者一個系列產(chǎn)品的財務問題，而是整個亞洲區(qū)域的多品牌的綜合業(yè)務。這也使得我手下的團隊，像個小小聯(lián)合國。

    在組建這個新團隊之前，有人覺得對我這個70后來說，這是一項巨大的挑戰(zhàn)。但經(jīng)過長時間的思考和嘗試，我發(fā)現(xiàn)，管理這些外籍員工是有訣竅的，那就是：平等的文化、有效的制度以及積極的價值觀。

    北歐企業(yè)的文化平衡術

    我曾出國留學過，也曾在多家跨國公司任職，對文化的差異性深有感觸。比如：亞洲文化和歐美文化，有時候簡直可以稱得上是涇渭分明。我一出校門就進日本企業(yè)工作過，但要說傾心，還是北歐企業(yè)的文化氛圍，平等、直接。

    沃爾沃內(nèi)部就是如此。我們是瑞典公司，大家卻都說英語，在組織架構上也沒有那么多的層級，匯報的體制更是十分明晰，這可以說是求同存異的最好基礎。在這里你雖聽不到什么激情的發(fā)言和瘋狂的愿景，但可以感受到每個人都在自己的崗位上盡心努力。

    我經(jīng)常要到亞洲各國出差，當我走在異國的土地上，我常常會想他們和我們有哪些差異，但后來我發(fā)現(xiàn)與其把目光盯著差異，還不如多想想人性中共同的東西，從而進行有效的溝通，自然能夠獲得外籍下屬的信任和支持。當然，這種溝通又不是什么都要觸及，主要還是個人業(yè)務的分工和定位問題，我覺得必須用財務的專業(yè)語言來說話，這套語言在任何國家都是通用的，我們不論說哪種語言，專業(yè)語言都是一樣標準的。

    績效考核的魅力

    從某種意義上來說，如今做財務管理工作，已經(jīng)不能被動地接受其他部門搬來的任務，而是要主動出擊，所以在平等的文化基礎上，還必須有真正過硬的考核指標。

    與人們熟悉的營銷部門和生產(chǎn)部門不同的是，財務人員的績效考核一直是個難題，這也常常會引發(fā)不良情緒和工作懈怠，為此我在團隊里提出了一個“積極追蹤”的概念。

    產(chǎn)業(yè)鏈猶如高速運轉的機器，當市場需求急劇萎縮或擴充時，上下游產(chǎn)業(yè)難以快速響應變化，產(chǎn)業(yè)鏈上的產(chǎn)能和形成的成本不能很快適應新的業(yè)務量，這就需要一個緩沖期。這個緩沖期是導致成本上升的主要原因之一。而這個時候，財務的作用就是要及時預測這個緩沖期，并及時傳達給管理層與市場部門，從而讓他們迅速采取相應政策，將不利的沖擊削減到最小。而在業(yè)務開展和戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，財務部門的角色主要體現(xiàn)在對業(yè)務的追蹤、分析、預警以及決策支持。當所有數(shù)據(jù)呈現(xiàn)在眼前時，財務作為超級用戶，需要分析這些數(shù)據(jù)背后的信息，并在此基礎上做出分 我喜歡講一句話叫做“Under Control”，就是盡在掌握。我們作為財務管理人員，必須要明白其中的含義，建立與業(yè)務部門的對話機制、溝通機制，在戰(zhàn)略角度上把握自己的前進方向，才是成功達成使命的關鍵。

    所以，我常常對下屬講：不要對我說你們做了什么，而是要拿出數(shù)字、拿出報告、拿出觀點，讓我看到在整個項目中，你們參與了什么，用這樣的方式來評價大家，誰也不會覺得不開心，而管理起來反而越發(fā)明晰。

    學習最重要

    針對很多人曾經(jīng)提出的價值觀問題，我也很關注。我希望我們的團隊常常會有一種對專業(yè)能力的緊張感，因此學習和充實自己是必須時刻關注的話題。

    作為澳洲會計師公會的會員，我也很鼓勵自己的下屬加入專業(yè)的組織，不斷提升自己的業(yè)務能力和修養(yǎng)。對于積極充電的下屬，我們會在晉升中做加分考慮。

    而且，對于我們這個成立不久的部門來說，學習還意味著更好的生存能力。事實上，沃爾沃傳統(tǒng)的銷售模式以品牌線為主導，但是亞洲分部集合了集團所有的卡車品牌——沃爾沃卡車、雷諾卡車、UD卡車，每個品牌都有不同的業(yè)務模式。

    不同的經(jīng)營模式帶來的資金流和價值鏈模式完全不同。面臨多種品牌，面臨不同的業(yè)務模式，面臨各級管理層的需求，如何構建合適的財務體系成為一個難題。由于業(yè)務模式的多樣性，且不同品牌的產(chǎn)品定位、目標客戶、目標市場都各不相同，也決定了財務體系的多樣性。

    這就需要我們的團隊，必須扮演嘗鮮者的角色，必須為了一個新的模式和新的產(chǎn)品體系，不斷改變自己的工作方式和工作范圍，這是非常有挑戰(zhàn)性的工作，但也給了我們積極的創(chuàng)新心態(tài)，這也是我最感驕傲的地方。

   

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