自從中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)巨頭比亞迪爆出裁員風(fēng)波以來(lái)，幾天前，在網(wǎng)上又流傳出中國(guó)家電制造巨頭美的集團(tuán)也陷入同樣的“裁員門(mén)”事件，傳言說(shuō)美的集團(tuán)大規(guī)模裁員消息比例達(dá)到約50%，導(dǎo)致公司人心惶惶。
    企業(yè)裁員，無(wú)非是這幾種情況促使的：一個(gè)是被動(dòng)裁員，也是在整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境持續(xù)惡劣之下，企業(yè)開(kāi)始面臨困境，不得不采取一些收縮戰(zhàn)線、壓縮成本的辦法，裁員即是企業(yè)過(guò)冬常用的手法之一；二個(gè)是主動(dòng)裁員。比如，一些企業(yè)為了實(shí)施新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和調(diào)整，會(huì)主動(dòng)裁掉不符合企業(yè)戰(zhàn)略變革的一些部門(mén)、機(jī)構(gòu)和人員。當(dāng)然，有時(shí)候，企業(yè)往往是兩者兼而有之。
    正如日月星辰有升降，企業(yè)運(yùn)行也總是有起有伏，從這個(gè)角度上來(lái)講，裁員是企業(yè)最正常不過(guò)的行為之一。熟悉商業(yè)史的人，可能會(huì)了解：其實(shí)裁員對(duì)企業(yè)而言是再正常不過(guò)的一件事。往往用局部裁員的方式，應(yīng)對(duì)短期危機(jī)，贏得更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展機(jī)會(huì)。隨著全球二次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的重來(lái)，各大企業(yè)裁員的消息也紛紛見(jiàn)諸報(bào)端，在這段時(shí)間內(nèi)拿“美的裁員”來(lái)大肆炒作稍微顯得有些小題大做。
    當(dāng)然，對(duì)于企業(yè)而言，對(duì)類似的這種輿論的風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)也絕不能夠掉以輕心。中國(guó)有句古話：千里之堤，毀于蟻穴。如果因裁員風(fēng)波引發(fā)的輿論危機(jī)不能及時(shí)處理，就會(huì)演變成一種企業(yè)的巨大災(zāi)難。
    比如說(shuō)著名的IT企業(yè)聯(lián)想公司，就在2003年因?yàn)槎嘣瘧?zhàn)略失敗，為了實(shí)行由多元化向國(guó)際化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，進(jìn)行了較大規(guī)模的裁員，因?yàn)樘幚淼氖侄芜^(guò)于簡(jiǎn)單和粗糙，結(jié)果導(dǎo)致員工心態(tài)失衡，有員工寫(xiě)了一篇《公司不是家》的帖子發(fā)到了網(wǎng)絡(luò)上，從而引發(fā)了聯(lián)想巨大的危機(jī)。
    類似的例子很多。關(guān)鍵是看企業(yè)如何及時(shí)面對(duì)及時(shí)適當(dāng)?shù)孛鎸?duì)：
    第一、要及時(shí)、正面、實(shí)事求是地去向公眾解釋。現(xiàn)在處于一種信息化時(shí)代，一項(xiàng)涉及到眾多人利益的事，想要隱瞞什么幾乎是不可能的。所以企業(yè)要實(shí)事求是地向公眾解釋：外面的傳聞是否有夸張成分還是屬實(shí)？千萬(wàn)不能以謊言來(lái)掩蓋流言，否則會(huì)對(duì)企業(yè)的品牌和形象造成第二次更劇烈的傷害。
    美的集團(tuán)的應(yīng)對(duì)措施應(yīng)該說(shuō)還是相對(duì)及時(shí)和坦誠(chéng)的。裁員風(fēng)波出現(xiàn)后不到兩三天，美的電器董事長(zhǎng)方洪波就面對(duì)媒體回應(yīng)流言，指出傳言有極大的不符合事實(shí)的地方，美的并未“有組織”、“有具體量化指標(biāo)”地進(jìn)行裁員，1100多位新員工美的沒(méi)主動(dòng)炒過(guò)一名。只是少數(shù)一些2011年新進(jìn)入的員工，因?yàn)闊o(wú)法適應(yīng)公司所提出的輪崗要求而自己請(qǐng)辭，而且主動(dòng)離開(kāi)的有幾十人，并不是外界所傳言的主動(dòng)、大規(guī)模裁員。
    第二、要向公眾解釋清楚，企業(yè)為什么會(huì)選擇裁員？它的背景和動(dòng)機(jī)是什么？是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要？還是產(chǎn)業(yè)形勢(shì)惡劣導(dǎo)致的收縮行為？因?yàn)榱餮酝褂谔拐\(chéng)。
    今明兩年，很多業(yè)內(nèi)人士都對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)持悲觀論調(diào)，中國(guó)制造業(yè)也面臨日愈嚴(yán)峻的局面，如果不未雨綢繆、在寒流徹底侵襲之前主動(dòng)尋找過(guò)冬的辦法，那么將會(huì)付出更加慘痛的代價(jià)。
    事實(shí)上，美的近期正在積極應(yīng)對(duì)由于家電行業(yè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩以及匯率波動(dòng)所帶來(lái)原材料成本上漲等不利因素，逐步推動(dòng)公司由“五低”（低價(jià)格、低成本、低投入、低毛利、低回報(bào)）向“五高”（高價(jià)格、高成本、高投入、高毛利、高回報(bào)）轉(zhuǎn)型，這一思路與中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型及制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)大方向正好吻合。為了推動(dòng)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，自然會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)與人才結(jié)構(gòu)提出新的要求。
    當(dāng)然，裁員這件事也給了美的警示，就是不要只單方面追求銷售額的增長(zhǎng)，更要關(guān)注毛利率、凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)，一定要兼顧規(guī)模和效率。
    第三、要及時(shí)、主動(dòng)、更頻繁地和企業(yè)內(nèi)、外部保持交流溝通的暢通。比如，抱著更加開(kāi)放和真誠(chéng)的態(tài)度，主動(dòng)邀請(qǐng)政府主管部門(mén)、同行、媒體、意見(jiàn)領(lǐng)袖、經(jīng)銷商、用戶等來(lái)公司進(jìn)行交流溝通。有時(shí)候，坦誠(chéng)地說(shuō)出你的苦衷和困境，也許會(huì)得到大多數(shù)的同情和支持。
    另外，企業(yè)最不應(yīng)該疏忽的，就是企業(yè)內(nèi)部員工的心態(tài)變化。在2003年聯(lián)想裁員風(fēng)波過(guò)后，公司人力資源部進(jìn)行了摸底調(diào)查，結(jié)果顯示：公司員工士氣跌到了歷史最低點(diǎn)。而造成這種士氣低落的直接因素，自然是裁員風(fēng)波所引發(fā)的不安全感和不信任感。但士氣低落的根源其實(shí)不在于裁員本身，而在于：?jiǎn)T工通過(guò)此事發(fā)現(xiàn)，在這種公司重大的事件面前一無(wú)所知，所以很被動(dòng)，公司的發(fā)展起伏波瀾壯闊，而大多數(shù)員工覺(jué)得自己不過(guò)是隨波逐流的浮萍罷了。員工不了解公司的戰(zhàn)略意圖，自然會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸情緒。
    這對(duì)素來(lái)提倡“主人翁精神”的聯(lián)想來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是致命性的打擊，可能導(dǎo)致聯(lián)想苦心經(jīng)營(yíng)十幾年的價(jià)值觀會(huì)毀于一旦。為了亡羊補(bǔ)牢，聯(lián)想采取了一系列補(bǔ)救措施，設(shè)立了諸多溝通渠道，所以在企業(yè)后來(lái)諸如收購(gòu)IBM PC部門(mén)、08年金融危機(jī)裁員等諸多重大事件時(shí)，再也沒(méi)有出現(xiàn)相應(yīng)的信任風(fēng)波。
    美的此次員工輪崗，是希望保持整個(gè)企業(yè)的組織活動(dòng)，一向崇尚變革的美的深知“大企業(yè)病”的危害性，知道企業(yè)要保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力，就必須使整個(gè)組織靈活性、適應(yīng)性，創(chuàng)新性等。而新生代員工卻對(duì)存在變數(shù)的工作環(huán)境產(chǎn)生抵觸情緒，把企業(yè)對(duì)員工所提出的高社會(huì)適應(yīng)能力這一要求誤以為是間接裁員的一個(gè)手段。所以，其實(shí)“美的裁員”風(fēng)波很大程度上也有溝通不順暢的因素。如何保持暢通有效的內(nèi)部溝通，是一件值得重視的大事。
    聯(lián)想在經(jīng)歷裁員風(fēng)波陣痛后，公司內(nèi)部推動(dòng)了組織變革，提升了公司整體戰(zhàn)斗力，并以此為基礎(chǔ)開(kāi)啟了自己非常成功的國(guó)際化之旅。從這點(diǎn)來(lái)看，經(jīng)歷了這次裁員事件，也有利于促進(jìn)美的內(nèi)部對(duì)戰(zhàn)略變革達(dá)成共識(shí)，為美的下一輪躍升奠定基礎(chǔ)。

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