照我看來(lái)，海爾的“自主經(jīng)營(yíng)體”不純粹是管理創(chuàng)新，更是一種社會(huì)性發(fā)明，因?yàn)樗鼱可娴浇o員工自主空間，滿足他們更高的自我需求。不是只讓員工每天很有紀(jì)律地準(zhǔn)時(shí)上工、按需生產(chǎn)，更要讓他們每天都能帶著熱情與想象力來(lái)工作。
　　“執(zhí)行力”在中國(guó)制造業(yè)企業(yè)當(dāng)中，曾經(jīng)是一個(gè)富有魔力的詞匯。“鴻海的文化，是有嚴(yán)厲執(zhí)行力，又有高度激勵(lì)。”富士康科技集團(tuán)副總裁程天縱曾對(duì)記者這樣說(shuō)。從富士康離職的前主管青桐稱自己對(duì)富士康的企業(yè)文化的理解就三個(gè)字：執(zhí)行力。

　　無(wú)獨(dú)有偶。比亞迪的王傳福也曾說(shuō)過(guò)：“在比亞迪，人是每一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、每一種戰(zhàn)略打法的最終執(zhí)行者。對(duì)工人，高壓、高薪的結(jié)合可以對(duì)效率起到立竿見(jiàn)影的作用。”
　　郭臺(tái)銘和王傳福有些什么共同點(diǎn)？他們信奉同一種動(dòng)機(jī)哲學(xué)：沒(méi)有人不愛(ài)好胡蘿卜，而不恐懼大棒。面對(duì)這兩樣?xùn)|西，人們會(huì)作出精明的反應(yīng)，其行為依附于一系列刺激和外在的獎(jiǎng)勵(lì)。信奉這種哲學(xué)的人認(rèn)為，不存在什么因熱愛(ài)而去做的事情，或是因?yàn)檎J(rèn)定某樣?xùn)|西是對(duì)的而去嘗試的情形。他們甚至把企業(yè)社會(huì)責(zé)任都看作某種自利行為的偽裝。
　　從“本能”到“意義”
　　與這種哲學(xué)截然相反的一種認(rèn)識(shí)是：承認(rèn)人類趨利避害的本能，但更相信，人之所以為人，是因?yàn)槠淇释麣w屬感，渴望意義，渴望偉大的愛(ài)情或是新生嬰兒所帶來(lái)的福佑。今日世界的最大機(jī)會(huì)在于，通過(guò)社會(huì)發(fā)明讓人們過(guò)上能夠充分實(shí)現(xiàn)自身潛力的生活。每個(gè)人都有行善、洞察、創(chuàng)造、示愛(ài)和工作的巨大潛力。但遺憾的是，如今這種潛力被大型的等級(jí)制組織深深限制。
　　張瑞敏有一句名言：“企業(yè)說(shuō)到家就是人，管理說(shuō)到家就是借力。”由此觀之，海爾目前孜孜以求的、在海爾打造無(wú)數(shù)的“自主經(jīng)營(yíng)體”的管理轉(zhuǎn)型，預(yù)示著一個(gè)偉大的轉(zhuǎn)變：從執(zhí)行力到創(chuàng)造力的轉(zhuǎn)變。
　　換句話說(shuō)，海爾要追求與富士康和比亞迪不同的東西：不能夠把員工純粹視為一種執(zhí)行的工具，而要給他更大的空間，讓他自己有自我發(fā)展的自主性存在，不僅是自給自足，也跟他人聯(lián)合形成這種自足。在新的環(huán)境下，如果說(shuō)執(zhí)行力還有它的道理，那也必定如張瑞敏所說(shuō)，“不是靠上級(jí)一級(jí)級(jí)下來(lái)的執(zhí)行力，而是靠你怎么去執(zhí)行用戶的要求”。
　　不要簡(jiǎn)單的契約關(guān)系
　　關(guān)于什么是“自主經(jīng)營(yíng)體”，海爾方面有很多說(shuō)法。最常見(jiàn)的解釋是“三準(zhǔn)則”說(shuō)：端到端、同一目標(biāo)、倒逼體系。“端到端”指的是一線經(jīng)理從客戶的難題出發(fā)，到客戶的需求滿足為止，從客戶端再到客戶端。“同一目標(biāo)”，就是定下目標(biāo)以后，它不再是個(gè)人目標(biāo)，所有團(tuán)隊(duì)成員都要按照同一目標(biāo)來(lái)滿足用戶需求。“倒逼體系”是指將用戶的要求作為目標(biāo)，倒逼海爾內(nèi)部所有流程。另外一種說(shuō)法就是所謂的“三自”，即自創(chuàng)新、自運(yùn)轉(zhuǎn)、自驅(qū)動(dòng)，歸根結(jié)底是自組織。
　　近期，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬歇爾·邁耶帶著西方管理學(xué)的眼光來(lái)到海爾，追問(wèn)中國(guó)式自主經(jīng)營(yíng)體的實(shí)質(zhì)。他試圖用公司的契約理論來(lái)分析，即把公司定義為一個(gè)一系列契約的結(jié)合體，契約可以發(fā)生在企業(yè)和外部市場(chǎng)之間，也可以發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部之間，起關(guān)鍵作用的是委托人和代理人之間的關(guān)系。
　　邁耶教授在海爾卻有很多新發(fā)現(xiàn)。比如他發(fā)現(xiàn)，自主經(jīng)營(yíng)體是一種競(jìng)標(biāo)的方式，獲勝者主要是通過(guò)更好的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑和方案，然后再將這個(gè)目標(biāo)和薪酬掛鉤；又如自主經(jīng)營(yíng)體的評(píng)價(jià)指標(biāo)不是用銷售來(lái)衡量，更多的是用市場(chǎng)份額、盈利來(lái)衡量，包括新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，客戶滿意度等等。他最大的發(fā)現(xiàn)是，西方企業(yè)的委托－代理契約是靜態(tài)的，簽訂之后就不再改變了；在海爾的自主經(jīng)營(yíng)體模式下，契約卻會(huì)經(jīng)過(guò)多次動(dòng)態(tài)調(diào)整，由此可以看出，海爾的自主經(jīng)營(yíng)體不是一種簡(jiǎn)單的委托－代理關(guān)系。
　　傳統(tǒng)的委托－代理關(guān)系可以看作一種委托人與代理人之間的博弈：在第一階段，委托人提供一種機(jī)制安排。第二階段則是代理人決定是否接受這種機(jī)制；如果他拒絕，什么都不會(huì)發(fā)生，若是接受機(jī)制，則進(jìn)入第三階段博弈：代理人在機(jī)制約束下選擇對(duì)自己有利的行動(dòng)。然而這恰恰是張瑞敏企圖規(guī)避的博弈：在企業(yè)當(dāng)中“上有政策，下有對(duì)策”的非合作博弈，要么企業(yè)輸，員工贏；要么企業(yè)贏，員工輸，無(wú)法達(dá)致雙贏。自主經(jīng)營(yíng)體所要做的，正是要把員工和企業(yè)的博弈，變成為了完成用戶需求，自己與自己的博弈。
　　張瑞敏對(duì)邁耶教授說(shuō)：“海爾的自主經(jīng)營(yíng)體和和西方企業(yè)一個(gè)很大的不同，從本質(zhì)上說(shuō)，就是打造企業(yè)和用戶之間的契約。用戶需要什么，就必須滿足什么，而不是沒(méi)有用戶的企業(yè)內(nèi)部相互之間的契約。換種說(shuō)法，企業(yè)內(nèi)部的契約也是為了滿足用戶需求，和用戶之間達(dá)到一種契約。我們是以用戶為中心的企業(yè)，而西方企業(yè)是以企業(yè)為中心的企業(yè)。”這也是所謂“動(dòng)態(tài)契約”的內(nèi)涵：所有的經(jīng)營(yíng)體不是服從于企業(yè)給它的指令，而是服從用戶的要求。
　　從管理創(chuàng)新到社會(huì)發(fā)明
　　不知道張瑞敏如此說(shuō)法，令遵循西方管理學(xué)脈絡(luò)的邁耶教授豁然開(kāi)朗還是更加糊涂。照我看來(lái)，“自主經(jīng)營(yíng)體”其實(shí)不純粹是一個(gè)企業(yè)的管理創(chuàng)新，而是一種社會(huì)性發(fā)明，因?yàn)樗鼱可娴浇o員工自主空間，滿足他們更高的自我需求。這種社會(huì)性發(fā)明的目的是建立一個(gè)能跟上時(shí)代、即時(shí)因應(yīng)變遷的企業(yè)組織，不是只讓員工每天很有紀(jì)律地準(zhǔn)時(shí)上工、按需生產(chǎn)，更要讓他們每天都能帶著熱情與想象力來(lái)工作。
如果說(shuō)此前企業(yè)的做法，更多地是硬性規(guī)定工作程序，強(qiáng)制員工執(zhí)行，現(xiàn)在則是設(shè)計(jì)一套公開(kāi)、公平的衡量方法，讓人們可以免除過(guò)多的束縛，熱情地投入工作并發(fā)揮其創(chuàng)意，同時(shí)又能讓大家知道每個(gè)人的表現(xiàn)如何，從而達(dá)成某種程度的約束。這要靠賦予人們自由，讓他們?nèi)プ晕夜芾砟切?huì)影響工作績(jī)效的變數(shù)；對(duì)最終獲利會(huì)有影響的變數(shù)，管理者都可以授權(quán)。一旦授權(quán)，就讓員工為自己的決定負(fù)責(zé)。只要能確?？?jī)效衡量指標(biāo)與員工的工作報(bào)酬相連結(jié)，公司制度清楚透明，那么，企業(yè)將不需要太多的管理，就達(dá)到“太上不知有之”的境界。
　　從分權(quán)到內(nèi)部企業(yè)家

　　也許你會(huì)問(wèn)：這樣做和分權(quán)有什么區(qū)別呢？
　　區(qū)別在于，分權(quán)仍是在等級(jí)制框架下進(jìn)行的，只是對(duì)等級(jí)制組織的改善，而不是對(duì)它根本的打破。如今大企業(yè)常因規(guī)模而飽受折磨。企業(yè)變得如此龐大，經(jīng)理人在作決策時(shí)，常常不具備有關(guān)所要解決的問(wèn)題的個(gè)人知識(shí)。而傳統(tǒng)上應(yīng)對(duì)這一情形的辦法是分權(quán)。
　　不幸的是，單單依靠分權(quán)是不夠的。在一個(gè)等級(jí)制組織中，晉升可能來(lái)自對(duì)老板的忠誠(chéng)和政治技巧。勇氣、創(chuàng)意以及觀察明顯但卻被忽視的事實(shí)的能力，不一定能導(dǎo)致成功。在此情況下，大企業(yè)所需要的并非更多的半獨(dú)立的部門(mén)，而是某種存在于組織內(nèi)部、行事形近市場(chǎng)企業(yè)的“企業(yè)家”。
　　從這個(gè)意義上，我更愿意把海爾目前的這套做法叫做“內(nèi)部企業(yè)家”。它不僅針對(duì)個(gè)體而言，也和企業(yè)的生產(chǎn)率和響應(yīng)性息息相關(guān)。并且，如上所說(shuō)，這種開(kāi)展商業(yè)的新方法具有極其重要的意義，堪稱某種社會(huì)發(fā)明。
　　

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