從這個(gè)角度看，零供雙方需要常常坐在一起討論，“如何才能更好地結(jié)合運(yùn)用這些信息和數(shù)字，大家各要采取哪些應(yīng)對(duì)措施。而這些統(tǒng)統(tǒng)需要雙方很好的協(xié)作。”

　　摩立特集團(tuán)合伙人、中國(guó)區(qū)副總裁Torsten Stocker認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)這種親密無(wú)間的協(xié)作，雙方的重點(diǎn)是要建立起一種長(zhǎng)期信任，“他們彼此間不能再把對(duì)方僅僅看成銷(xiāo)售方和采購(gòu)者。”

　　類(lèi)似這樣的合作，使零供之間的傳統(tǒng)關(guān)系更加中和。畢竟，顧客是零供雙方的共同目標(biāo)，當(dāng)越多的消費(fèi)者數(shù)據(jù)參與到雙方的決策制定中，“大家建立伙伴關(guān)系的可能性就越大，而不僅僅就價(jià)格和銷(xiāo)售額進(jìn)行談判。”Torsten指出。進(jìn)一步說(shuō)，在這種合作中，寶潔和華潤(rùn)萬(wàn)家不會(huì)過(guò)于聚焦短期利潤(rùn)，而將關(guān)注的重點(diǎn)放在新體驗(yàn)、新產(chǎn)品和新商業(yè)模式上。

　　“在項(xiàng)目評(píng)估上，我們和零售客戶也有一種稱(chēng)為共同績(jī)效卡的管理方式，通過(guò)績(jī)效卡來(lái)衡量雙方共同關(guān)注的一些生意指標(biāo)。”翟峰表示。這些指標(biāo)包括脫銷(xiāo)率、庫(kù)存率、購(gòu)物者的滿意度及雙方的銷(xiāo)售利潤(rùn)等，每到年末，雙方的管理層便會(huì)一同回顧績(jī)效卡上的數(shù)字。

　　新零供關(guān)系：寶潔的雙面角色

　　信息阻力

　　在寶潔看來(lái)，只有基于購(gòu)物者的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)才是高效的設(shè)計(jì)。盡管這種“相互滲透”的愿景看上去很美，大家也逐步接受了互利的理念，但寶潔的計(jì)劃依舊在中國(guó)經(jīng)歷了“水土不服”的階段。究其原因，本土零售商信息渠道的不通暢是寶潔供應(yīng)鏈計(jì)劃卡殼的最大障礙。

　　信息化的落后，使寶潔所提倡的由技術(shù)投資形成的競(jìng)爭(zhēng)力在中國(guó)無(wú)法得到充分施展。要知道，寶潔在中國(guó)遇到了太多連EDI(電子數(shù)據(jù)交換)都沒(méi)有的零售商與分銷(xiāo)商，能參與數(shù)據(jù)交易的也只有沃爾瑪、家樂(lè)福、上海華聯(lián)等一些大型零售商。

　　無(wú)奈之下，寶潔的大部分訂單只能采取電話或傳真的方式進(jìn)行，出錯(cuò)情況時(shí)有發(fā)生。近幾年來(lái)，雖然下游的不少零售商都開(kāi)始重視起信息系統(tǒng)建設(shè)，但每家公司的建設(shè)方式參差不齊，從各個(gè)客戶那兒搜集來(lái)的數(shù)據(jù)也都因分類(lèi)、格式、長(zhǎng)度各異而無(wú)法共享。換言之，這些數(shù)據(jù)只是一個(gè)個(gè)信息孤島，對(duì)寶潔的物流管理及電子商務(wù)貢獻(xiàn)不大，出錯(cuò)的事仍無(wú)法避免。信息的不通暢，使得寶潔中國(guó)的經(jīng)營(yíng)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了海外。

　　從這個(gè)角度看，力推行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成了寶潔能否打通信息屏障的關(guān)鍵。2003年底，寶潔正式啟動(dòng)中國(guó)分銷(xiāo)商數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，按照計(jì)劃，全國(guó)各大分銷(xiāo)商的綜合信息管理系統(tǒng)將與寶潔的系統(tǒng)進(jìn)行鏈接。

　　除了信息化的重構(gòu)，寶潔的“嚴(yán)苛”標(biāo)準(zhǔn)也給國(guó)內(nèi)不少物流公司帶來(lái)了壓力。近幾年來(lái)，國(guó)內(nèi)物流業(yè)雖得到了較大改善，但大部分公司提供的仍是較簡(jiǎn)單的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和配送服務(wù)，對(duì)物流策劃、組織及深入企業(yè)供應(yīng)鏈內(nèi)部的全程服務(wù)涉及甚少，服務(wù)質(zhì)量和信息化程度也難如人意。

　　用翟峰的話說(shuō)，“這樣的合作不會(huì)是一帆風(fēng)順的，中間總會(huì)有一些起伏，關(guān)鍵是雙方的高層是否認(rèn)可這樣的理念，認(rèn)可這種長(zhǎng)期合作會(huì)帶來(lái)長(zhǎng)期的利益。”在他看來(lái)，公司高層的推動(dòng)會(huì)給具體的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)更多的鼓勵(lì)和空間。畢竟，有了第一步的坦誠(chéng)合作，供應(yīng)鏈上的各方才可能在信息管理系統(tǒng)、物流倉(cāng)儲(chǔ)體系、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)與合作體系、人員培訓(xùn)等方面發(fā)展進(jìn)一步的合作。而眼下，零供雙方的充分合作往往只集中在兩個(gè)分支：定制促銷(xiāo)活動(dòng)及聯(lián)合客戶洞察。

　　不可否認(rèn)，建立專(zhuān)用的價(jià)值鏈從長(zhǎng)期看終將得到回報(bào)，但短期內(nèi)，零供雙方難免出現(xiàn)分歧。“就像寶潔和沃爾瑪也經(jīng)常出現(xiàn)摩擦一樣，對(duì)供應(yīng)鏈主導(dǎo)權(quán)的爭(zhēng)奪一直都存在，只是不同階段的表現(xiàn)形式會(huì)不一樣，”徐滬初稱(chēng)，“關(guān)鍵是要堅(jiān)持以消費(fèi)者為導(dǎo)向，在對(duì)抗中合作，在合作中對(duì)抗，最后達(dá)到一種平衡，實(shí)現(xiàn)共贏。”

　　要讓本土零售商接受這種新鮮的開(kāi)放思維并不容易。1998年，寶潔中國(guó)在內(nèi)部理順了供應(yīng)鏈架構(gòu)后，開(kāi)始積極奔走，大力游說(shuō)本土零售商采用其管理模式。但實(shí)際情況是，零供雙方的對(duì)話大多集中在討價(jià)還價(jià)上，“雙方為取得供應(yīng)鏈的主導(dǎo)權(quán)展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果卻是導(dǎo)致供應(yīng)鏈上的整體成本上升。”陳東峰稱(chēng)。

　　這種狀況并不讓人意外。在博斯公司合伙人徐滬初看來(lái)，如今的商業(yè)世界，誰(shuí)掌握了信息誰(shuí)就掌握了控制權(quán)。“零售商會(huì)覺(jué)得，如果這種資源毫無(wú)保留地給了廠家，廠家就會(huì)變得更加主動(dòng)，而渠道的價(jià)值就會(huì)被削弱。這也使擁有終端客戶的零售商始終抱有戒備心理”。

　　但寶潔并沒(méi)有放棄努力。在接下來(lái)的幾年中，寶潔一方面試著配合本土零售商改進(jìn)供應(yīng)鏈管理理念，優(yōu)化流程；另一方面，公司積極配合ECR行業(yè)協(xié)會(huì)推動(dòng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)。2001年8月，中國(guó)ECR委員會(huì)成立，寶潔中國(guó)公司主動(dòng)承擔(dān)了生產(chǎn)商方面召集人的角色。

　　事情似乎朝著積極的方向轉(zhuǎn)變。Torsten Stocker認(rèn)為，這種開(kāi)放應(yīng)該是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，“但雙方究竟應(yīng)該開(kāi)放到怎樣的程度，并沒(méi)有明確答案。” “畢竟，每家零售商的訴求并不相同，有的希望店內(nèi)的新品上架速度比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快3個(gè)月，有的只是希望盡可能掙更多的錢(qián)。這導(dǎo)致了它們對(duì)供應(yīng)鏈的需求也不盡相同。”Torsten指出。

　　其建議是，供應(yīng)商可以在零售商的個(gè)別門(mén)店內(nèi)先進(jìn)行試點(diǎn)，雙方認(rèn)可這種合作后再大規(guī)模推廣；抑或供應(yīng)商可以從紛繁復(fù)雜的產(chǎn)品目錄中，先挑一兩個(gè)品類(lèi)進(jìn)行嘗試。徐滬初亦表示，這種戰(zhàn)略合作的關(guān)鍵是“要讓雙方的利益分配達(dá)到一種動(dòng)態(tài)平衡”，只有這樣，才是一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作模式。

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