一個集團公司，不管是用實有投資，就自己出資的手法，還是控制供應鏈的手法，還是形成聯(lián)盟的手法，還是用以參股形式實際進行控制的手法，甚至像德隆、復星那樣，進行大的產業(yè)整合的手法，在我們面前，我們通過透視直逼對方的靈魂，拋棄表象，看他骨子里面的運作。
我們只判斷，這個管控到底是怎么設計出來的，而不是看外部運作的很熱鬧的表象和皮膚。
如果給你一個龐大的公司，你到底怎么來設計它的管控，這點很多企業(yè)沒有設想過。比如說你們看GE，GE首先基于戰(zhàn)略管控，就對它下面的公司，所有的公司要求非一即二，要么達到行業(yè)第一名，要么達到行業(yè)第二名，其他的名次我們不要，如果你常年保持不前不進的名次，或者收益不好，我要把你賣掉，這是他的戰(zhàn)略管控。
再往深處探究，他們公司有一個強大的業(yè)務管理系統(tǒng)（這個可以詳見我的一些拙作）就如何運作，決策，執(zhí)行和反饋構成了一個大的運作管控平臺，業(yè)務管理系統(tǒng)其實不是針對業(yè)務的，它事實上是整個公司的會議報告體系、分析體系和決策體系，等于把他們公司的管控體系綜合在一起，給它起了個名字，你不能說業(yè)務管控體系是管控的其中一個體系，GE的管控體系就是業(yè)務管控體系，戰(zhàn)略管控等等都是一個組成部分。當然GE的管控體系還有一個隱性的基礎，因為它就像陽光、空氣、水一樣融化在管控里面，所以一般人不注意，但是你認真去看的話，就會發(fā)現(xiàn)GE的六西格瑪體系，是最大最大的管控一個基礎。
六西格瑪體系，大家不知道六西格瑪是一種類似于全面質量管理的一套管理體系，它剛開始只是經營質量管理的，就是把偏差控制在百萬分之2.7。
摩托羅拉剛開始就是發(fā)起了這個體系，它的具體做法就是去分析問題，發(fā)現(xiàn)問題，然后建立一個提高6西格瑪級別的一套方案，從西格瑪一級不斷向到西格瑪六級進發(fā)，沖擊的長期方案，然后發(fā)動、調動一切資源去實施這個方案，最后測量達到這個方案了沒有，然后進行評判和獎勵，然后再次測評，一直無限朝六西格瑪六級走去，六西格瑪境界也許永遠達到不了，但是這是個永遠的過程，這是六西格瑪體系的初衷，它主要是來進行不良率控制的，在生產過程中的一個應用。

     GE把六西格瑪拿來以后，就不是進行不良率控制，他把六西格瑪鋪開來，用在整個集團的運行，戰(zhàn)略、財務、投資、研發(fā)、法務、人力資源，各個環(huán)節(jié)都進行六西格瑪的這么一個思想的導入和體系的導入，他的方案是這樣運行的，在GE，總人數差不多是25萬人，其中有十萬人是六西格瑪人員，那么六西格瑪人員，因為六西格瑪這個發(fā)明的過程里面，參考了很多日本的做法，所以我們說了，它是來自于全面質量管理的，所以它里面有很有趣的一面，比如說他最基礎的人員叫做準綠帶，就是六西格瑪在車間，在生產線的普通的六西格瑪的參與者，叫準綠帶，再高一點叫綠帶，再高一點叫黑帶，再高一點叫黑帶大師，最高叫冠軍，一共有五個級別，大家可以想見它一定是金字塔型分布，準綠帶是最多的，在GE如果你想要進去，想要成為后備干部，首先你得通過六西格瑪的培訓，獲得認證，成為準綠帶，如果你在GE是準綠帶，你每年的六西格瑪績效是兩萬美元，所謂兩萬美元的六西格瑪的績效就是說，你正常的KPI要完成，然后你要通過業(yè)余的改革和創(chuàng)新，要獲得約等于兩萬美元效益的這么一個改革效益，如果你完成了，那么你六西格瑪合格了，如果你連續(xù)完成六西格瑪效益，你就有可能升格成為綠帶，以及甚至再一直往上升上去，所以他是這么一個體系。那么這里的六西格瑪績效相當于家庭作業(yè)，你必須完成KPI，KPI是你的工作作業(yè)，然后你利用業(yè)余時間發(fā)現(xiàn)公司里的問題，績效里的問題，運作里的問題，戰(zhàn)略里面的問題，你本崗位的問題，其他崗位的問題，GE推崇無邊界，就是這個道理，你可以任意發(fā)現(xiàn)問題，但是發(fā)現(xiàn)問題以后，你要去六西格瑪辦公室申報，如果有類似課題，你就不能申報這個課題了，你要提出解決方案的思路，評價目前這個狀態(tài)運行得怎么樣，你的思路一實施上去，可以怎么改善這個狀態(tài)，并且?guī)碓鯓拥男б?，做一個預估。如果六西格瑪辦公室通過了，備案了，然后甚至給你資源，你就可以開始實施這個方案，最后實施結束以后，來評價效果如何，最后通過一系列的統(tǒng)計手法來轉換你這個效益，折算成金錢的話，大約是多少美元，看看你的六西格瑪效益完成了沒有，這是一種總的思考手法。如果你能想象，一個25萬人的大企業(yè)里面，其中10萬人到處在給企業(yè)捉蟲，不斷地發(fā)現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新點，并且一個又一個的立項，不斷創(chuàng)造效益的話，你會非常震撼，這個企業(yè)整個狀態(tài)是多么的生機勃勃，昂揚向上，所有的問題如何在六西格瑪體系的驅使之下，被及時地消滅，并且主動地，被渴望地、迫不及待地發(fā)現(xiàn)和解決了，如果你不幸成為GE六西格瑪體系的高端人員，比如說黑帶大師以及冠軍，你每年的六西格瑪績效就是兩億美元，那你要想一個龐大的解決方案，才能完成這么一個龐大的創(chuàng)新任務，所以這就是我們所謂的管控體系，所以管控體系他并不神秘，他在生活當中，在很多企業(yè)中已經屢次出現(xiàn)，但需要你用慧眼發(fā)現(xiàn)其種種不同做法背后的一致性，規(guī)律和趨勢。
 

     你不能說我就要做GE，徹頭徹尾地模仿，每個企業(yè)的管控都是各有其特點，我們現(xiàn)在不說GE怎么做，不說IBM怎么做，我們就告訴自己，我們發(fā)明和設計一套一個步驟一個步驟，能夠一步一步把管控體系設計出來的充天下而用之的廣普性的一個方法論，任何企業(yè)按這個步驟，就能設計出一套適合自己的，有價值的，能夠解決很多問題的管控體系來，所以我們必須拿出這么一個方案來，協(xié)助企業(yè)優(yōu)化，乃至創(chuàng)新他的管控體系的設計。

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