1997年，“二子”陳佩斯興沖沖地奔出門口，承諾為嬌妻購買“不傷手的立白洗潔精”，只可惜立白洗潔精售罄，二子為了嬌妻的芊芊玉手，只得硬著頭皮親自刷碗去，邊洗還邊叨念著：立白！立白！明天我一定要把立白洗潔精買回來！這則詼諧幽默的廣告不但獲得了業(yè)界的褒獎，更重要的是，它令消費(fèi)者印象深刻，第一個(gè)提出“不傷手”的洗潔精，隨即使得“立白”紅遍大江南北，從這個(gè)廣告看，立白在十幾年前就做對了兩件事：品牌的平民化定位和產(chǎn)品的差異化策略。當(dāng)然，立白集團(tuán)今天取得洗潔精市場占有率第一、洗衣粉市場份額第二，并且不斷向整個(gè)大日化推進(jìn)的成績，并不僅僅是靠廣告這么簡單。

找到市場切入點(diǎn)

九十年代初期，是日化群雄并起的時(shí)代，外資巨頭寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅等都是在那個(gè)年代進(jìn)入中國市場的，同樣的，當(dāng)今本土日化品牌能夠叫得響的，也基本上是在那個(gè)時(shí)期開始創(chuàng)業(yè)，面對市場，大家?guī)缀醵际峭谄鹋芫€上的，但是在來到中國之前，外資大鱷有著幾十年甚至上百年的企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，很明顯，外企的系統(tǒng)運(yùn)作和管理模式造成了他們今天與本土企業(yè)所拉開的差距，但是令我們欣喜的是，本土企業(yè)通過敏銳的市場觸覺、快速的反應(yīng)和對本土消費(fèi)者的理解，也成就了諸如立白、納愛斯、上海家化這樣可以被外企列為主要競爭對手的企業(yè)。

以立白為例，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，能夠成為年銷售額過百億，產(chǎn)品橫跨洗滌、個(gè)人護(hù)理、消殺、化妝品等多個(gè)領(lǐng)域，旗下“名牌產(chǎn)品”、“著名商標(biāo)”多達(dá)30幾個(gè)，非常重要的一個(gè)原因就是立白找到了市場的切入點(diǎn)。

1994年，立白的掌門人陳凱旋創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，唯一的資本是自己熟悉洗衣粉的銷售渠道，在當(dāng)時(shí)來看做洗滌類產(chǎn)品的企業(yè)已有很多，前有寶潔、聯(lián)合利華，后有納愛斯、奇強(qiáng)、浪奇、高富力等等，但就是在這種內(nèi)外交困的情況下，陳凱旋做對了三件事情，從而使得立白突圍而出。

第一件事情是立白選擇了“貼牌生產(chǎn)”，這種“輕公司”的觀念在當(dāng)時(shí)看來是非常前衛(wèi)的，讓專業(yè)的廠家生產(chǎn)產(chǎn)品，貼上自己牌子之后，交給權(quán)威質(zhì)檢部門檢測，自己把精力集中在營銷傳播和市場銷售上，在沒有資金、不懂技術(shù)的情況下上演了“空手套白狼”的絕技；其次，立白選擇陳佩斯作為代言人與自己的品牌定位非常吻合，用平民喜劇明星演繹草根生活，情節(jié)輕松詼諧，讓消費(fèi)者一下子記住兩個(gè)詞“不傷手的洗潔精”和“立白”，訴求清晰，產(chǎn)品概念與競品一下子區(qū)隔開來，此乃立白爆發(fā)式增長的轉(zhuǎn)折點(diǎn)；第三，立白選擇了以農(nóng)村包圍城市的銷售策略，避開直接與外資品牌的正面競爭，讓自己的親朋好友先做第一批經(jīng)銷商，而且只能賣立白的產(chǎn)品，由于親友的關(guān)系再加上專銷商的模式，大家都同心協(xié)力，對每一級市場都精耕細(xì)作，使立白的策略在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場執(zhí)行得非常到位，銷售通路的建設(shè)非常順暢、快速。

正因?yàn)橐陨先齻€(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，立白迅速擴(kuò)張，其二三線市場的占有率急速上升，品牌的終端陳列和形象展示都做得非常到位，這為日后立白進(jìn)入一線城市打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

狠抓渠道管理

立白一直堅(jiān)持這樣一個(gè)策略，就是進(jìn)入一個(gè)市場，就必須做透一個(gè)市場。但是立白并不是用規(guī)模、資金實(shí)力來衡量一個(gè)經(jīng)銷商，相反，立白會選擇那些中小型的-全球品牌網(wǎng)-經(jīng)銷商，一方面這些經(jīng)銷商希望傍上大的廠家品牌，可以提升自己的影響力，另一方面，中小型經(jīng)銷商一旦能夠當(dāng)上品牌的一級代理，其忠誠度和配合度都會比較高，這反過來間接提升了經(jīng)銷商的積極性。

實(shí)際上，有很多日化企業(yè)都容易犯三個(gè)同樣的錯誤：其一，就是把經(jīng)銷商的資金能力放在了第一位，認(rèn)為有錢拿貨的就是好客戶；第二個(gè)，是忽視經(jīng)銷商下游渠道的情況，沒有深入了解其銷售網(wǎng)絡(luò)與自身產(chǎn)品定位是否匹配，所以很容易造成經(jīng)銷商出貨難的問題；第三，沒有深入分析經(jīng)銷商可以花百分之幾的財(cái)力、物力和精力在自己的品牌身上，因?yàn)榇蟛糠纸?jīng)銷商不會只代理一個(gè)品牌，他們代理大品牌通常是用來帶動其他有利潤的品牌銷售，并不會太在意大品牌利潤率能有多少，這也就是為什么很多大品牌的竄貨非常嚴(yán)重的重要原因。

立白在經(jīng)銷商建設(shè)上是下了很大力度的，陳凱旋明白企業(yè)創(chuàng)建初期沒有太大的財(cái)力去做終端形象，抓好經(jīng)銷商管理，并利用廣告來拉動消費(fèi)，自然而然經(jīng)銷商就懂得去做好終端客戶，所以立白一直以來在渠道上只關(guān)注兩件事：經(jīng)銷商的終端能力以及100%杜絕竄貨。

在經(jīng)銷商的終端能力這方面，立白的一個(gè)訣竅是縮小銷售區(qū)域，以縣為單位來尋找經(jīng)銷商，比如在1997年，立白就能在廣東的56個(gè)縣扎根，而在四川，立白就有100多個(gè)經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商又平均地分成三種類型，其中一個(gè)月銷量一車的有三分之一，兩車的三分之一，三車的也是三分之一，這樣一來，立白在四川一個(gè)多億的銷售額完成得相當(dāng)輕松，由于經(jīng)銷商銷售的區(qū)域很小，為了完成銷量任務(wù)，就必須把自己轄區(qū)內(nèi)的市場做深做透，這樣市場的鋪貨率自然就比較高，廠家也不用花太多心思去思考如何做到深度分銷，而且由于經(jīng)銷商規(guī)模不大，對企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)來說也比較小。

也許有很多人會提出質(zhì)疑，經(jīng)銷商如此密集，竄貨情況一定非常嚴(yán)重。相反，立白在防止區(qū)域竄貨方面可謂也是頗有計(jì)謀。立白創(chuàng)始人陳凱旋在日本調(diào)研時(shí)學(xué)到了“商會”這個(gè)概念，便加以創(chuàng)新運(yùn)用到了立白的經(jīng)銷商建設(shè)上，所謂“商會”，是指一個(gè)以經(jīng)銷商為主體的平臺，通過平時(shí)的經(jīng)驗(yàn)交流、活動聯(lián)誼，甚至是互相幫忙銷貨，從而促使經(jīng)銷商形成一個(gè)互幫互助的團(tuán)體，而不是通過低價(jià)竄貨來搶奪終端客戶，同時(shí)，這個(gè)方法也提升了經(jīng)銷商的忠誠度。

除了建立“商會”之外，立白還有防止竄貨的硬件投資，通過建立銷售管理信息數(shù)據(jù)庫，利用先進(jìn)的數(shù)碼防偽網(wǎng)絡(luò)和內(nèi)部防竄貨條碼，立白將廠家、經(jīng)銷商和消費(fèi)者聯(lián)系起來，做到可以實(shí)時(shí)監(jiān)控產(chǎn)品的流向。竄貨是日化行業(yè)，乃至整個(gè)快速消費(fèi)品行業(yè)的老大難問題，有很多外資品牌都對此束手無策，雖然無法真正做到100%的零竄貨，但立白在渠道管理上確實(shí)稱得上是行業(yè)中的標(biāo)桿企業(yè)。

 

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