春秋時期，魏文侯曾經問過神醫(yī)扁鵲，聽說你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術，那么誰的醫(yī)術最好呢？扁鵲說，大哥的醫(yī)術最好，二哥其次，我的醫(yī)術在三個人當中是最差的！

魏王不解，因為當時扁鵲的醫(yī)術在各國幾乎無人不知，而他的兩位哥哥則幾乎無人知曉。扁鵲解釋說：“大哥治病是在病情發(fā)作之前，那時候病人還不覺得身體有大病，大哥開出藥方，只要一兩副藥，就能鏟除病根，但是病人并不知道一場大病已經在萌芽期被治愈，這使得他的醫(yī)術難以被人認可，所以沒有名氣，只是在我們家中被推崇備至，因為我們知道他的醫(yī)術最高超。我的二哥治病，擅長在病人病情初起之時發(fā)現(xiàn)并診治，藥到病除。但是，因為此時癥狀還不嚴重，給病人的感覺不像是大病，這使得人們都認為二哥只是擅長治療小病的醫(yī)生。而我治病，往往是在病情十分嚴重之時，即將病入膏肓，病人痛苦萬分的時候。此時，我給他們把病治好，他們覺得我醫(yī)術最高，所以我名聞天下。但是，真正高明的醫(yī)術是在病人的病情剛剛有發(fā)作的苗頭時就將其鏟除。

這個歷史故事給我們今天的企業(yè)管理帶來很多啟示，我們往往對企業(yè)中能夠力挽狂瀾，救企業(yè)于危難的“救火隊長”們非常器重。但是，雖然他們有功勞，可企業(yè)需要更多的是能夠防微杜漸，善于把問題消弭與小處的人才。對于管理者本身，更要善于防患于未然，提前洞悉事物發(fā)展，發(fā)現(xiàn)小問題背后的大隱患，將其消弭與無形。因為，很多看似很小的問題卻可能導致極其嚴重的后果，而任何一個大問題的起因都是很細小，不為人察覺，同時也是很好消除的，只是我們很少注意到，這種能力比起在企業(yè)面臨巨大危機時逆轉危局的能力還重要。因為，與其救企業(yè)于危難，不如不令企業(yè)陷于危難。

工廠中一個小的零件出現(xiàn)問題沒有及時更換導致整臺機器癱瘓，繼而影響整條生產線的事情經常發(fā)生；現(xiàn)在汽車廠商頻頻召回大量問題汽車，其實問題都很小，如果當初能夠仔細檢查一下，就可以避免幾千萬，甚至上億元的損失；一個商品包裝盒上個別位置顏色模糊或漏印、錯印等，本是很小的問題，卻可能使顧客聯(lián)想到該產品有質量問題或低等品的印象。

麥當勞有一任執(zhí)行官就只著眼大處，卻忽視了很多重要的小問題——其只顧快速在全球擴張、開店，卻忽視了店面環(huán)境的整潔與服務人員的服務質量等細節(jié)問題，使麥當勞顧客的滿意度降到食品行業(yè)的最后一名，品牌價值也由最高時全球排名第七而一落千丈，更使銷售大幅下滑，并被迫關閉了多家門店。最后新執(zhí)行官接任后，將這些看似細小的問題全部解決掉，麥當勞就又恢復了生機，重又成為了快餐界的霸主。

我們中國人有英雄主義情結，歷來如此。在中國古代，一任賢能的官員把當?shù)刂卫淼穆凡皇斑z，夜不閉戶，卻也只是圓滿地做到卸任，而其卸任后，當?shù)亻_始大亂，新任官員被罷免，當出現(xiàn)了繼任者，扭轉危局，使當?shù)卦佻F(xiàn)升平景象的時候，則會被朝廷認為是大才，繼而提拔重用。其實，那些致太平的人其功績與能力遠超過善于治亂的人。在今天，我們很多企業(yè)管理者也都很推崇甚至效仿那些做“大事”的人，殊不知，那些終日風平浪靜，沒有大事發(fā)生的企業(yè)，管理者看似在做小事，卻能使企業(yè)健康發(fā)展的領導者才是無為而治的高手，他們不是不沒有能力處理大事，而是他們把大問題都解決在了發(fā)生之前。

何為稱職的管理者

優(yōu)秀的企業(yè)管理者不一定要做出什么經天緯地的大事，在管理工作中，平凡不等于平庸，不平凡也不等于卓越。企業(yè)需要的不是大起大落，驚濤駭浪，而是平穩(wěn)發(fā)展與健康持久。只要我們能透過事物表象看清大小事務后面的本質，而后做自己該做的事，就是一個優(yōu)秀的管理者。

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