企業(yè)是盈利性組織，我們都應(yīng)該做盈利工作而非虧損工作，并不是說(shuō)每個(gè)崗位都去賣東西把錢(qián)賺回來(lái)，而是說(shuō)做任何工作都要考慮投入后能產(chǎn)生什么好的效果，不為做而做，只為有效而做。

　　怎么才能把考核做到有效呢?

　　一、正確的考核導(dǎo)向

　　1.正確的考核導(dǎo)向應(yīng)與企業(yè)目標(biāo)一致

　　比如某房地產(chǎn)公司3年內(nèi)的目標(biāo)是銷售額為20億元，對(duì)工程部的考核指標(biāo)就來(lái)自這個(gè)3年20億元的計(jì)劃，比如工期的完成情況;而不是工程部加了多少班。

　　再比如對(duì)行政部的考核，設(shè)立行政部的意義是為公司的其他部門(mén)提供后勤保障服務(wù)，應(yīng)將其他部門(mén)對(duì)行政部工作的滿意程度作為一項(xiàng)重要的考核內(nèi)容，而不是把行政部修復(fù)多少次復(fù)印機(jī)…作為考核內(nèi)容。

　　2. 錯(cuò)誤的考核導(dǎo)向

　　比如有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為經(jīng)常加班的員工就是好員工，簡(jiǎn)單的把工作時(shí)間長(zhǎng)等同于工作業(yè)績(jī)好，就會(huì)引導(dǎo)員工放慢工作效率，不管有沒(méi)事都呆在辦公室里浪費(fèi)電。工作時(shí)間是一種成本，企業(yè)需要的是提高工作的數(shù)量和質(zhì)量，而不是增加工作時(shí)間，盲目鼓勵(lì)加班就是把高成本作為目標(biāo)來(lái)追求，這樣的企業(yè)注定沒(méi)前途。

　　再比如有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為聽(tīng)話的就是好員工，這樣的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于體力勞動(dòng)也許是合適的，但對(duì)于腦力勞動(dòng)并不合適。如果企業(yè)里都是聽(tīng)話的員工，只有老板一個(gè)人動(dòng)腦，這企業(yè)能有效益嗎?古人都知道三個(gè)臭皮匠勝過(guò)一個(gè)諸葛亮的道理。

　　還有的企業(yè)設(shè)計(jì)考核設(shè)計(jì)時(shí)，品德占50%，業(yè)績(jī)占10%，認(rèn)為一定要重要品德。什么叫品德好呢?一個(gè)人每月拿著高工資坐辦公室里不做事，他這叫品德好嗎?

　　也許有人會(huì)覺(jué)得上面的例子有些極端，可現(xiàn)實(shí)里這樣的事非常普遍。

　　考核導(dǎo)向是考核工作盈虧與否的分水嶺，導(dǎo)向錯(cuò)了考核肯定是虧損工作。

　　二、科學(xué)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)

　　1. 抓住重點(diǎn)而不追求完美，追求指標(biāo)的質(zhì)量而非數(shù)量

　　按2/8原則，企業(yè)里20%的人創(chuàng)造80%的利潤(rùn)，20%的工作提供80%的價(jià)值。設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)更多的關(guān)注20%的重要工作，抓住重點(diǎn)，也就是常說(shuō)的KPI原理。

　　比如一個(gè)房地產(chǎn)公司某項(xiàng)目比較趕工期，對(duì)其工程部的考核指標(biāo)可以是這樣：

　　工期　40%(在質(zhì)量合格的前提下計(jì)算工期、已體現(xiàn)基本質(zhì)量要求)

　　質(zhì)量　30%(在保證合格、不超成本線的前提下做出更好的質(zhì)量)

　　配合控制成本　15%(配合預(yù)結(jié)算部門(mén)一起控制成本)

　　安全　10%

　　其他　5%.

　　也許工程部的工作內(nèi)容有50項(xiàng)或更多，但考核沒(méi)必要面面俱到，上述指標(biāo)雖只有5項(xiàng)指標(biāo)，但已足夠反應(yīng)工程部存在的意義和其對(duì)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，這些是對(duì)企業(yè)最有價(jià)值的，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注。

　　相比而言，有的企業(yè)追求考核指標(biāo)的數(shù)量而非質(zhì)量，求全而無(wú)重點(diǎn)。如對(duì)工程部的考核分：態(tài)度10項(xiàng)、能力10項(xiàng)、品德10項(xiàng)…，共50項(xiàng)，也許花費(fèi)了許多精力來(lái)設(shè)計(jì)和實(shí)施這些考核，可實(shí)施這些考核后對(duì)企業(yè)的效益在哪呢?如果投入考核的成本遠(yuǎn)大于考核帶來(lái)的收益，這就是虧損工作，如果大家都在做虧損工作，這企業(yè)遲早會(huì)關(guān)門(mén)的。

　　2. 根據(jù)具體的崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)相應(yīng)的指標(biāo)

　　不同的部門(mén)、不同的崗位承擔(dān)不同的任務(wù)，對(duì)企業(yè)的作用也不同，設(shè)計(jì)考核設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)根據(jù)每個(gè)部門(mén)、崗位特點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)，而不是所有崗位都用一樣的指標(biāo)。

　　比如對(duì)銷售部的考核指標(biāo)可能是銷售額、回款率、回款速度等，和2.1對(duì)工程部的考核指標(biāo)完全不同，這樣設(shè)計(jì)指標(biāo)才能真正反應(yīng)部門(mén)對(duì)企業(yè)的價(jià)值，這樣做考核才有可能盈利而不虧損。

　　3. 使考核結(jié)果真正反應(yīng)客觀情況

　　(1) 不為量化而量化

　　大家都知道量化的指標(biāo)可能會(huì)更客觀，而非量化的指標(biāo)容易受主觀因素影響。有些企業(yè)一味的追求量化，而不考慮量化后對(duì)企業(yè)是否有價(jià)值。

　　比如有的企業(yè)將“年招聘數(shù)量”作為考核人力資源部門(mén)工作的其中一項(xiàng)指標(biāo)，能說(shuō)明招聘數(shù)量多了就是好嗎?也許是員工流動(dòng)率太高，招回來(lái)50人走了30人。在這樣的考核導(dǎo)向下，HR會(huì)不會(huì)為了提高業(yè)績(jī)而促使員工更快離職呢?這樣的考核指標(biāo)對(duì)企業(yè)只有負(fù)作用。

　　(2) 讓考核人對(duì)考核結(jié)果負(fù)責(zé)

　　不容易量化的指標(biāo)容易受主觀因素影響，比較難真正反應(yīng)員工的工作效果。

　　比如A企業(yè)實(shí)施考核后，有些部門(mén)經(jīng)理認(rèn)為下屬員工不容易，不管工作業(yè)績(jī)?nèi)绾畏謹(jǐn)?shù)都打很高。而有些部門(mén)經(jīng)理抓得很嚴(yán)格，分?jǐn)?shù)很低。這樣，分?jǐn)?shù)低的人看到人家做得不好也得了高分，心里不是滋味;而分?jǐn)?shù)高的人想反正領(lǐng)導(dǎo)好，不會(huì)怎么扣分，做好做壞一個(gè)樣。實(shí)施績(jī)效考核后更加不公平，考掉了員工的信心、激情，從今年3月份起試行績(jī)效考核至今，所有參與績(jī)效考核的人都喪失了工作激情，企業(yè)氛圍比以前沒(méi)做績(jī)效考核更差了。

　　上述A企業(yè)的考核太過(guò)于主觀，考核結(jié)果沒(méi)法反應(yīng)員工的工作業(yè)績(jī)，實(shí)施考核只有負(fù)作用。

　　為使考核結(jié)果真實(shí)的反應(yīng)工作效果，需要讓考核人對(duì)考核結(jié)果負(fù)責(zé)。

　　比如上述1對(duì)工程部考核指的第三項(xiàng)(配合控制成本15%)較難量化或者量化后沒(méi)意義，因預(yù)結(jié)算部門(mén)對(duì)該項(xiàng)工作較為了解，所以由預(yù)結(jié)算部門(mén)就本項(xiàng)工作進(jìn)行打分。預(yù)結(jié)算部門(mén)任務(wù)是把這項(xiàng)目成本控制在15億以內(nèi)，并根據(jù)成本控制的成果計(jì)算預(yù)結(jié)算部門(mén)的考核得分。如果預(yù)結(jié)算部門(mén)給工程部打分時(shí)做老好人給打滿分，而預(yù)結(jié)算部門(mén)最終沒(méi)完成15億的目標(biāo)，則沒(méi)完成成本控制任務(wù)的責(zé)任完全在預(yù)結(jié)算部門(mén)，與工程部沒(méi)關(guān)系;如果預(yù)結(jié)算部門(mén)故意給工程部打低分，工程部不高興就不愿意配合預(yù)結(jié)算部門(mén)的工作，預(yù)結(jié)算部門(mén)將很難完成成本控制任務(wù)。

　　通過(guò)這樣的設(shè)計(jì)，預(yù)結(jié)算部門(mén)需要對(duì)控制成本的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，在對(duì)工程部“配合控制成本”項(xiàng)打分時(shí)就會(huì)更客觀。

　　4.重視考核內(nèi)容的質(zhì)量和數(shù)量

　　對(duì)考核指標(biāo)，應(yīng)追求質(zhì)量而非數(shù)量。而對(duì)考核內(nèi)容，應(yīng)質(zhì)量和數(shù)量并重。

　　比如有些人很懶，做事少而質(zhì)量好;有的人很勤快，做的事情多了總會(huì)有做得不夠好的。設(shè)計(jì)考核指標(biāo)要避免 “做多錯(cuò)多，不做不錯(cuò)”的后果，數(shù)量和質(zhì)量并重的例子詳見(jiàn)《對(duì)預(yù)結(jié)算部門(mén)考核》的文章。

　　5. 注意考核的相對(duì)性和可比性

　　有人說(shuō)：績(jī)效考評(píng)后勤類很難亮化指標(biāo)，而且后勤類打分比業(yè)務(wù)類高，業(yè)務(wù)類的同事覺(jué)得不平衡。

　　考核至少分兩層，第一層是部門(mén)業(yè)績(jī)考核，考核結(jié)果在部門(mén)間作比較，并結(jié)合部門(mén)業(yè)績(jī)確定部門(mén)總獎(jiǎng)金額。

　　第二層是部門(mén)內(nèi)各崗位的考核，考核結(jié)果在部門(mén)內(nèi)作比較，不同部門(mén)的崗位不具可比性，不應(yīng)該簡(jiǎn)單按分?jǐn)?shù)作比較，在部門(mén)總獎(jiǎng)金額度內(nèi)分配各崗位獎(jiǎng)金。

　　6. 合理運(yùn)用各種管理、考核方法

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