企業(yè)從優(yōu)秀邁向卓越:高管培養(yǎng)

 作者:吳建成    209

 “千金易得,一將難求”,在中國經(jīng)濟大變革中,誕生了無數(shù)優(yōu)秀的企業(yè),他們快速成長為經(jīng)濟中最活躍的力量,然而,與他們驕人的歷史業(yè)績相對比,高端管理人才的缺失成為他們未來發(fā)展的一個重要瓶頸。如何從優(yōu)秀邁向卓越,不僅需要制定正確的戰(zhàn)略,更需要確保戰(zhàn)略的成功實施。
高管培養(yǎng)的重要性
企業(yè)成立初期,規(guī)模較小,并沒有能力也沒有必要引進高管,但是當企業(yè)發(fā)展到一定階段之后,各種管理問題頻頻出現(xiàn)以及相應的人才培養(yǎng)機制的缺失,導致內(nèi)部人才難以提拔,外聘高管為主要的方式。
然而,反觀空降高管現(xiàn)狀,我們看到了太多的創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人因為非業(yè)績問題分手甚至反目的故事,阿里巴巴B2B公司的CEO衛(wèi)哲“引咎辭職”、萬科的執(zhí)行副總裁徐洪舸和副總裁肖楠突然離職、Dior的創(chuàng)意總監(jiān)John Galliano因價值觀問題“被辭職”……這些知名企業(yè)高管的離開,或多或少折射了外聘高管“水土不服”的特點:一方面,很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型期引進高管時并沒有很好的制度基礎(chǔ),他們在問題出現(xiàn)的時候給予了高管太高的期望,卻不提供有力的支持;另一方面,高管本身的利益驅(qū)動和企業(yè)家的夢想驅(qū)動形成了矛盾,如果沒有規(guī)范的權(quán)責利的界定以及統(tǒng)一的價值觀認識,雙方很難共同成長;再者,高管市場向來都是需求旺盛,供給短缺,這也給了他們很大的自主選擇權(quán)。
高管培養(yǎng)現(xiàn)狀
目前高管培養(yǎng)已經(jīng)得到很大一部分企業(yè)的重視,但是在培養(yǎng)方式上還存在著較大的問題。很多企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)的時候總有時不我待的緊迫感,他們一路搶跑的做事方式也很大程度的反映到了人才的選拔和培養(yǎng)上,業(yè)績基本上成了晉升的唯一標尺,因為他們普遍認為,如果你連業(yè)績都達不到,再談其他的還有什么用呢,所以就進行能力差自然業(yè)績差這樣簡單的反向操作。有太多的人因為“干得很好”而被提拔到管理崗位上,但是我們往往會看到有太多的業(yè)績很出色的人晉升到管理崗位之后他卻不能夠帶好團隊。
除了業(yè)績導向之外,很多企業(yè)在培養(yǎng)高管時還存在著幾大誤區(qū):
全員培養(yǎng),資源分配過度分散,沒有針對性;
不建立配套的激勵機制,實施者并不能很好的落實培養(yǎng)計劃;
理論和實際不能很好的結(jié)合,很多理論都是西方的理論,他們的管理方式和中國有著非常大的區(qū)別,并不能很好的用于實踐;
高管培養(yǎng)案例
案例一:GE公司一直以來都被奉為人才培養(yǎng)的模仿,在GE一百多年的歷史中一共只有九位CEO,而且全部為內(nèi)部培養(yǎng),并且它為業(yè)界培養(yǎng)了155位CEO。
業(yè)績+價值觀—“德才兼?zhèn)?rdquo;的選拔標準
業(yè)績(好,不好)與價值觀(好,不好)組成了四類人:二者都優(yōu)秀的人,會是最佳的領(lǐng)導者人選,在GE擁有遠大的前程;二者都不好的人將直接開除;業(yè)績好而價值觀不好的,雖然給公司賺到了錢,但是也沒辦法提拔,大多數(shù)將被開除;業(yè)績不好而價值觀好的人,將給予第二次機會,展示業(yè)績。
激勵機制作為配套標準
每一個管理者的考核指標里都有人才培養(yǎng)這一項,他必須有自己職位的替代人選,并且進行培養(yǎng),因此GE不會出現(xiàn)某個職位空缺的狀態(tài),如果某個管理者離開了,會立馬有人補上來。而這些也不會讓培養(yǎng)者本人感到地位受到威脅,因為公司很大有非常多的職位供選擇。
案例二:日本也是企業(yè)管理的優(yōu)秀國家,企業(yè)里大多有完善的組織流程,高管多為內(nèi)部培養(yǎng),輪崗是他們培養(yǎng)人才的主要方式,隨著職位的升高,輪崗的范圍也越來越廣,為的是讓越高端的人才具備越廣的能力。通過崗位輪換、領(lǐng)導反饋、自我修正和重復實踐來提升其領(lǐng)導力,強化了從實踐中學習的思想。
輪崗的方式在國內(nèi)也比較盛行,但是根據(jù)調(diào)查,國內(nèi)輪崗的目的很大一部分不是為了人才的培養(yǎng),而是業(yè)務需要,特別是在企業(yè)擴張階段,橫向崗位調(diào)動很大程度上是業(yè)務需要而非人才培養(yǎng);或者是組織誤以為實行輪崗制度就能夠幫助員工成長,而沒有給員工澄清他們輪崗的目的以及需要學習和提升的內(nèi)容,也沒有定期總結(jié)確保滿足他們成長的各種需要。
高管培養(yǎng)標準
現(xiàn)在越來越多的企業(yè)認識到采用獨特的視角選拔、儲備高潛質(zhì)人才是企業(yè)成功的重要法寶,并在實際的企業(yè)管理中身體力行,不同文化的國家,不同性質(zhì)的企業(yè),其需要領(lǐng)導者的特質(zhì)也不盡相同,但是有些素質(zhì)卻是領(lǐng)導者必須具備的
卓越的思考能力:能夠從整體上宏觀的也能從細節(jié)上深刻的洞察復雜局面,并理清關(guān)系,找到解決方案;
團隊領(lǐng)導能力:能夠激發(fā)員工潛力,凝聚團隊合力
優(yōu)秀的表達能力:敏銳把握公司動態(tài),具備較好的總結(jié)能力并能夠清晰的表達給受眾
在選拔待培養(yǎng)人才時,除了歷史的業(yè)績外,我們還必須要考慮具備潛在領(lǐng)導力的人,他們都具有以下幾個特點:樂于學習;跨越思考的能力;理理解他人;情感成熟度。
當我們識別了具備潛在領(lǐng)導力的人才之后,還必須要考慮他們的阻礙因素和成長因素,因為人才在組織中具有很多不確定的發(fā)展方向,如何保證我們培養(yǎng)的人才能夠適應崗位的要求也將會是一項巨大的挑戰(zhàn)。為了確保人崗匹配,企業(yè)首先需要清晰的界定崗位職責和崗位要求;其次,根據(jù)這些要求,設(shè)定量化的評估指標對其成長進行考核;最后,根據(jù)崗位任職要求和候選人評估結(jié)果,借助人才評估與盤點,來確定人崗匹配程度。

作者系正略鈞策管理咨詢顧問,正略鈞策管理咨詢 顧問 吳建成 如需轉(zhuǎn)載,請聯(lián)系正略鈞策www.adfaith.com市場部,010-59082979/2981
 從優(yōu) 邁向 高管 卓越 培養(yǎng) 優(yōu)秀 企業(yè)

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