在報(bào)喜鳥(niǎo)集團(tuán)最新的結(jié)構(gòu)調(diào)整中，李華(化名)成為被“優(yōu)化”掉的員工之一。2005年的最后一天，報(bào)喜鳥(niǎo)舉行年度晚會(huì)，他重新來(lái)到公司，所見(jiàn)令他驚訝萬(wàn)分。“公司食堂里的家屬和小孩都不見(jiàn)了”，他回憶著以往報(bào)喜鳥(niǎo)食堂成為員工家庭廚房的景象，感慨不已。
這一場(chǎng)景帶給陳章銀的震撼或許更為強(qiáng)烈，照他估算上下半年的食堂支出費(fèi)用相差了近30萬(wàn)元。“30萬(wàn)元雖小，卻很能說(shuō)明問(wèn)題”，陳章銀說(shuō)，“都說(shuō)要費(fèi)用控制，又有幾個(gè)人去關(guān)心這些細(xì)節(jié)浪費(fèi)呢?”
他所說(shuō)的細(xì)節(jié)還包括辦公成本、紙張浪費(fèi)等——擔(dān)任報(bào)喜鳥(niǎo)集團(tuán)總裁的陳章銀于2005年6月上任，跟其前任李浩然不同的是，他是五個(gè)股東之一，他也充分見(jiàn)識(shí)了公司“積重難返”的全過(guò)程：“報(bào)喜鳥(niǎo)發(fā)展非常迅速，過(guò)去的10年創(chuàng)造了輝煌的成績(jī)，但是如果在這種企業(yè)文化里，企業(yè)很難再取得長(zhǎng)足進(jìn)步。”
“報(bào)喜鳥(niǎo)要做的不僅僅是剔除管理方面的惡習(xí)，更重要的是，要對(duì)舊有的會(huì)阻礙發(fā)展的體制做出調(diào)整。”在陳章銀的帶領(lǐng)下，報(bào)喜鳥(niǎo)上下正經(jīng)歷著一場(chǎng)“結(jié)構(gòu)大調(diào)整”，他們似乎從未如此忙碌過(guò)，雖然他們的工作看起來(lái)如此簡(jiǎn)單——與習(xí)慣做斗爭(zhēng)。
新官危急上任
如果陳章銀未曾任職集團(tuán)總裁的話(huà)，他現(xiàn)在一定過(guò)得愜意得多。1996年，報(bào)喜鳥(niǎo)、納士、奧斯特三家企業(yè)合并，作為奧斯特服裝廠董事長(zhǎng)的陳章銀成了新的報(bào)喜鳥(niǎo)集團(tuán)股東，并出任董事，主要負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，從此過(guò)起了低調(diào)的生活。
不過(guò)，在報(bào)喜鳥(niǎo)最大股東、董事長(zhǎng)吳志澤眼里，對(duì)陳章銀有著發(fā)自?xún)?nèi)心的信任和欣賞。2002年8月，報(bào)喜鳥(niǎo)集團(tuán)控股法蘭詩(shī)頓公司，后者在紅極一時(shí)后面臨業(yè)績(jī)下滑。2003年初，陳章銀被集團(tuán)董事會(huì)委以重任，出任法蘭詩(shī)頓董事長(zhǎng)，“董事會(huì)給我的任務(wù)很簡(jiǎn)單，讓這家公司重新站起來(lái)”。
陳章銀——被形容為報(bào)喜鳥(niǎo)集團(tuán)最具雷厲風(fēng)行作風(fēng)的董事，開(kāi)始了對(duì)法蘭詩(shī)頓的整改：重新組織公司決策層、給品牌進(jìn)行新的定位、整頓代理商隊(duì)伍、發(fā)展直營(yíng)體系。一年以后，法蘭詩(shī)頓有了新的起色，年銷(xiāo)售業(yè)績(jī)從5000多萬(wàn)元躍升至1.5億元，成為溫州服裝企業(yè)的“中興”范例。
正是因?yàn)榇朔晒?jīng)歷，陳章銀在兩年之后，再一次面臨同樣內(nèi)容的任務(wù)。2005年5月，報(bào)喜鳥(niǎo)集團(tuán)外聘的總裁李浩然提出辭職，經(jīng)吳志澤提議，董事會(huì)決定由陳章銀擔(dān)任總裁一職。
知道自己無(wú)法推辭，陳章銀在接任之前私下跟吳志澤“約法三章”：第一，自己上任后公司其他股東要全力支持、公司品牌形象策劃的重任要董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)；其二，集團(tuán)公司一定要進(jìn)行一次改革；其三，讓集團(tuán)一個(gè)股東負(fù)責(zé)公司研發(fā)采購(gòu)，另一個(gè)股東全面負(fù)責(zé)上海寶鳥(niǎo)服飾。吳志澤全都同意了。
雖然報(bào)喜鳥(niǎo)現(xiàn)有的流程和運(yùn)作已經(jīng)十分成熟和完善，基本不用他操心，但陳章銀上任后還是看到了一些他不怎么喜歡的細(xì)節(jié)。難得的是，變化很快就出現(xiàn)了：原先不用參與考勤的公司副總開(kāi)始跟普通員工一樣，都要在8點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)上班；公司食堂不準(zhǔn)帶員工家屬進(jìn)入，“因?yàn)楣緦?duì)每個(gè)員工的伙食補(bǔ)貼都是一樣的，如果有人帶來(lái)家屬就意味著別人的補(bǔ)貼被侵占了。”
類(lèi)似細(xì)節(jié)在很短時(shí)間內(nèi)被逐漸糾正，但相比同時(shí)進(jìn)行的兩大調(diào)整，這只能看做是一場(chǎng)開(kāi)幕戲。
平靜裁員
一個(gè)辦公室一個(gè)月里“走”了四位員工、一些部門(mén)的副部長(zhǎng)崗位被取消，在陳章銀上任后的幾個(gè)月內(nèi)，集團(tuán)內(nèi)部發(fā)生了一系列的變化——行政管理人員調(diào)整的比例接近10%，一批不適應(yīng)崗位的人被請(qǐng)出了公司。“公司溫州總部一共有1700多人，”報(bào)喜鳥(niǎo)董事會(huì)辦公室主任周永溫很習(xí)慣地報(bào)出一個(gè)數(shù)字，轉(zhuǎn)念一想做了更改，“現(xiàn)在應(yīng)該只有1600來(lái)人吧。”
他的反應(yīng)很自然，董事會(huì)辦公室原本有十來(lái)個(gè)人，但是在10月份就走了四位，現(xiàn)在面積80多平方米的辦公室顯得更大了，幾個(gè)空著的位置有些扎眼，不過(guò)在此辦公的幾位人員似乎已經(jīng)習(xí)慣了空位的存在。
“我想再不會(huì)有新人進(jìn)來(lái)了。”在董事會(huì)辦公室工作的一位工作人員說(shuō)，因?yàn)樗雷罱菊谶M(jìn)行改革，“沒(méi)能力的、不合適的人肯定呆不下去，現(xiàn)在一人要做好幾人的工作，當(dāng)然工資也會(huì)比以前多。”留下來(lái)的人話(huà)語(yǔ)間流露的情緒有些復(fù)雜，謹(jǐn)慎又有些幸運(yùn)。
所有的信息都給了外界“報(bào)喜鳥(niǎo)大裁員”的猜測(cè)，然而事實(shí)可能并非如此，陳章銀說(shuō)：“裁員的動(dòng)因一般可分為三種，即經(jīng)濟(jì)性裁員、結(jié)構(gòu)性裁員和優(yōu)化性裁員。除了經(jīng)濟(jì)性裁員屬于被動(dòng)應(yīng)對(duì)方式外，結(jié)構(gòu)性裁員和優(yōu)化性裁員實(shí)際上是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。”他認(rèn)為，報(bào)喜鳥(niǎo)現(xiàn)在對(duì)管理結(jié)構(gòu)做的一系列精簡(jiǎn)符合優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)法則。
陳章銀希望外界能用發(fā)展的眼光來(lái)看報(bào)喜鳥(niǎo)的這次改革，事實(shí)上，更多的人對(duì)這家溫州服裝界的領(lǐng)銜企業(yè)表示出敬佩——正視自己的不足并敢于糾正，這恰恰是一種勇氣。“用人就要用精用少，人多了反而做不好事情。”一位同行業(yè)人士極力贊同陳章銀的“精簡(jiǎn)”觀點(diǎn)。
“這是一次人才優(yōu)化。”也許人力資源部部長(zhǎng)范劍虹的理解更為貼切，“當(dāng)然同時(shí)我們還在引進(jìn)合適的人才，暫時(shí)不在現(xiàn)有崗位上的人，公司也有可能會(huì)安排到新的崗位上。一個(gè)公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置越立體，人員浪費(fèi)可能也就越厲害，我們現(xiàn)在提倡的是扁平化。”
離開(kāi)的人基本上都是平靜地走的，“我們按《勞動(dòng)法》規(guī)定的程序操作，該補(bǔ)的工資和獎(jiǎng)金一分也不少，”在報(bào)喜鳥(niǎo)工作了一年半時(shí)間的李華現(xiàn)在另外一家服飾企業(yè)工作，在他看來(lái)陳章銀對(duì)這次人才優(yōu)化行動(dòng)，處理得很“清爽”，“其實(shí)誰(shuí)要走，我們都很清楚，因?yàn)槠綍r(shí)工作得怎么樣都看得見(jiàn)。心理動(dòng)蕩應(yīng)該是有的，但很快就平靜了。”
“壓力有，說(shuō)我壞話(huà)的也有，但我是站在集團(tuán)整體立場(chǎng)考慮的，沒(méi)有任何私心，所以我理直氣壯。”陳章銀說(shuō)，接著借用了通用電氣的一句名言：“任何人，如果他‘很樂(lè)意裁員’，那么他就沒(méi)有資格做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)；反之，如果他‘不敢裁員’，他也不夠格做一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。”
整頓代理商
在這次人才優(yōu)化工程中被“刷”掉的還有少數(shù)報(bào)喜鳥(niǎo)全國(guó)各地的代理商以及六大片區(qū)的四個(gè)區(qū)域經(jīng)理。“報(bào)喜鳥(niǎo)在全國(guó)各地有550多個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，我打算砍掉50個(gè)，六大片區(qū)的經(jīng)理經(jīng)調(diào)整后只剩下南北兩個(gè)。”
陳章銀上任之初，董事會(huì)便向新的經(jīng)營(yíng)班子提出了新的要求——業(yè)績(jī)和品牌形象要有新的提升。新的管理團(tuán)隊(duì)在研究后作出了決定：對(duì)公司內(nèi)部和市場(chǎng)銷(xiāo)售同時(shí)進(jìn)行調(diào)整。在內(nèi)部精簡(jiǎn)的同時(shí)，一方面對(duì)現(xiàn)有的處于三級(jí)市場(chǎng)業(yè)績(jī)差、形象差的代理商進(jìn)行整頓，另一方面積極拓展發(fā)展?jié)摿Υ蟮囊患?jí)市場(chǎng)的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)。
2005年8月，陳章銀帶著銷(xiāo)售中心、設(shè)計(jì)中心等部門(mén)的精英到全國(guó)各地考察市場(chǎng)，并深入代理商經(jīng)營(yíng)第一線(xiàn)。“有些代理商根本沒(méi)有花心思在做，我從他的店堂布置、商品陳列就可以看得出來(lái)。”一圈考察下來(lái)，一些品牌意識(shí)不好、經(jīng)營(yíng)管理較弱的代理商上了陳章銀的“黑名單”，公司很快給存在問(wèn)題的代理商發(fā)去了整改通知書(shū)，馬上被否決掉的代理商也有好幾個(gè)。
其間，陳章銀的改革遇到過(guò)不少波折，有因整改而波及到自身利益的代理商惡狠狠地沖他發(fā)話(huà)：“你等著瞧。”“想跟我干你就過(guò)來(lái)好了，我才不怕你，”陳章銀記得自己當(dāng)時(shí)是這么回敬的，“我真的什么都不怕。”而讓他覺(jué)得欣慰的是，對(duì)于他這次大刀闊斧的改革，吳志澤和其他幾位股東一直在背后默默地支持著他，“沒(méi)有他們的支持，改革就會(huì)變得很難。”
一系列變革后報(bào)喜鳥(niǎo)終端銷(xiāo)售業(yè)績(jī)出現(xiàn)了變化，山西太原的代理商由大同的代理商取代后，十月份大同店的銷(xiāo)售額增加了174%?？粗鴪?bào)表，陳章銀更加堅(jiān)信6個(gè)多月前董事會(huì)的決定是正確的，雖然他也聽(tīng)到了有人在背后偷偷地議論：“陳章銀這個(gè)人真是又狠又精”。
也有人向他訴苦。大同代理商為陳章銀帶來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)好消息的同時(shí)，在電話(huà)的那頭也怨聲連連：“這年頭，生意可真不好做，希望公司能多給些支持。”陳章銀只是微笑應(yīng)對(duì)，沒(méi)答應(yīng)也不回絕，對(duì)什么樣的代理商該給什么樣的支持他可算得一清二楚。
“這也是一門(mén)藝術(shù)，”陳章銀認(rèn)為跟代理商的溝通也要講求技巧。此刻他辦公室門(mén)外的大開(kāi)間里，電話(huà)聲此起彼伏，員工們都在外面忙碌著——這是陳章銀希望看到的場(chǎng)景——員工工作積極又有效率，一切都在朝著他的設(shè)想演化?？捎钟姓l(shuí)知道，這6個(gè)多月里，陳章銀心里并沒(méi)真正地放松過(guò)，因?yàn)橛行┦虑椋B他自己都覺(jué)得“很難下手”。
“還不是放松的時(shí)候，正裝市場(chǎng)集體下滑，如何調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將是報(bào)喜鳥(niǎo)下一步的計(jì)劃。”陳章銀說(shuō)，挑戰(zhàn)還在后面，不能抱住眼前的“幸福”停滯不前，接下來(lái)，報(bào)喜鳥(niǎo)商務(wù)休閑裝生產(chǎn)比例將上升，這個(gè)數(shù)值可能是60%甚至70%，時(shí)間——被陳章銀圈定在了2006年。

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