“不增加釘子”也可增效發(fā)展
　　廣東銷售公司在加油站便利店經(jīng)營中，為了適銷對路，對各市區(qū)的各種便利店進行了跟蹤調(diào)研，還在顧客中進行了大量調(diào)查，對加油站便利店相對滯銷的商品進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)換，增加了適合當(dāng)?shù)厝丝诩巴鈦砣丝诳谖兜男∈称?，其中的麻辣專柜等外地風(fēng)味食品，更是受到了顧客的歡迎。而他們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，附近居民區(qū)也是一個很有潛力的市場,他們今年開始的店外銷售已取得了不錯的效益。
　　一家零售企業(yè)的超市，周邊競爭非常激烈。這家超市在本企業(yè)的超市排行中得倒著數(shù)，與周邊超市的競爭中也處于下風(fēng)。新上任的超市經(jīng)理采取了一些措施，有些起色，但仍不理想。一天，他的一位空姐朋友到超市來找他，這位空姐一進門，他馬上就發(fā)現(xiàn)了她。交談中，他猛然領(lǐng)悟：這位空姐的精神狀態(tài)與體態(tài)等各方面，都讓她有一種鶴立雞群的感覺。再看看自己的員工，盡管身著統(tǒng)一的工服，但員工的精神面貌、舉止動作，跟這位空姐比差多了。他明白，盡管空姐都是千挑萬選出來的，但其素質(zhì)的提升，更主要的還是靠航空公司的培訓(xùn)。于是，這個經(jīng)理請人對自己的員工進行了形體方面的培訓(xùn)，并且把員工的言行舉止作為重要工作天天抓。一個月以后，效果出來了，員工們的精神面貌發(fā)生了很大的改變，超市的營業(yè)額也開始成倍增長——該公司的這個案例直到現(xiàn)在仍然被許多人津津樂道。
　　因此，精細化管理，在防止丟失那顆釘子或者在丟失了釘子以后及時補上以外，還可以通過減少不必要的釘子，降低成本，甚至可以在“不增加釘子”的前提下實現(xiàn)企業(yè)的增效發(fā)展。

【精細化管理】之2　別讓螞蟻毀了堤壩

　　“在中油碧辟掛職的時候，我上車后的第一件事就是系上安全帶，不管我坐在哪個位子上?；氐絾挝缓?，剛開始，上車時還會下意識地把手伸向安全帶，一兩天后，再上車我就不系安全帶了。”這位管理人員說，“我上車是想系安全帶，但看到司機和坐在副駕駛位上的領(lǐng)導(dǎo)都不系安全帶，怕讓領(lǐng)導(dǎo)有想法，我也不好意思系了。”

　　這番話能讓我們想到什么？
　　不管是在北京，還是在上海、廣州，如果你仔細觀察，總會看到一些闖紅燈的“老外”，如果你再細心一些，還會發(fā)現(xiàn)，有的“老外”在闖紅燈前是規(guī)規(guī)矩矩地站在那里等待“綠燈行”，但在闖紅燈的“大軍”面前，他們先是猶豫，隨后是跟從了。
　　為什么豐田公司和惠普公司在產(chǎn)品召回問題上，在歐美與中國實行兩套政策？為什么沃爾瑪、家樂福在中國的超市會出售農(nóng)藥含量超標(biāo)的商品，在其本土或者其他一些國家就不敢越過這條“黃線”？
　　在建設(shè)國際一流水準(zhǔn)銷售企業(yè)、實現(xiàn)精細化管理的路上，我們會面臨很多這樣的問題。
　　精細化管理，是一個長期的系統(tǒng)工程。在這個過程中，前面提到的這些現(xiàn)象，會像一只只螞蟻，慢慢地啃噬我們的管理大堤。
　　在完備的制度、精準(zhǔn)的程序與合理的流程建立的前提下，哪些措施可以防止這些螞蟻潰敗我們的大堤呢？

培訓(xùn)：不搞花架子
　　一位管理名家認為，實行精細化管理，基層員工甚至可以不知道精細化管理這個概念，但一定要知道符合精細化管理的程序與制度，知道如何為顧客提供一流的服務(wù)。因此，沒有有效的培訓(xùn)，精細化管理可能只會是一個美好的愿望。
　　注重培訓(xùn)，一方面是指全員培訓(xùn)與定時培訓(xùn)。不少國際化的大公司，從總經(jīng)理到每一個員工，都有著明確的培訓(xùn)計劃，什么崗位一年必須有多長時間的培訓(xùn)，都會被列入相應(yīng)責(zé)任人的業(yè)績考核中。
　　注重培訓(xùn)的另一個方面是一定要重視培訓(xùn)的效果?，F(xiàn)在，不少公司的培訓(xùn)越來越追求實用性，傳統(tǒng)的灌輸式培訓(xùn)漸漸被淘汰，代之為互動式、啟發(fā)式培訓(xùn)，利用生動活潑的培訓(xùn)形式，讓每一個受培訓(xùn)者都能真正行動起來。

德魯克：管理管理者
　　管理者作為企業(yè)的精英階層，肩負著精細化管理的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。在對待顧客的時候，員工們經(jīng)常會把領(lǐng)導(dǎo)者作為自己的榜樣。在很多情況下，一些企業(yè)的服務(wù)水平之所以不理想，很大程度上，是因為這些企業(yè)的管理者沒有做到言行一致。員工會根據(jù)這些管理者的行為，而不是他們的言語來定義自己的行為。比如說，如果一個加油站的管理者為了迎接上級而忽視了正常工作的時候，為了開會而不愿意幫助員工為顧客提供更好的服務(wù)的時候，領(lǐng)導(dǎo)者傳遞的信息就是：迎接領(lǐng)導(dǎo)或開會比做好對顧客的服務(wù)工作更重要。

一家民營公司破產(chǎn)后，它的一位中層管理者在博客中寫道，他的老板是一個腦子極聰明活躍的人，對市場把握也很到位，但有一個毛病，他有很多想法，包括管理上的，但說過之后卻很少去抓落實，久而久之，企業(yè)的員工都抓住了他這個弱點，大家當(dāng)面唯唯諾諾，背后則拖拖拉拉，工作不上心。等老板哪天想起某件事情，發(fā)現(xiàn)沒有完成就發(fā)一通火，過后又忘了。精細化管理過程中，如果管理者都做不到管理的精細，那么，精細化管理也就流于一紙空談。

　　此外，管理者的大忌是把自己置于“純粹”的管理者地位。
　　一家公司收購某個體加油站，負責(zé)調(diào)研的人員匯報那個加油站的經(jīng)營狀況時，公司總經(jīng)理對匯報的數(shù)字產(chǎn)生了懷疑，認為該加油站真正的銷量，應(yīng)該達不到這個數(shù)字。于是，他帶著調(diào)研人員幾次暗訪那家加油站，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，原來那個加油站銷量增加靠的是降價銷售。經(jīng)過這番調(diào)查，公司在和這家個體加油站談判的時候就占據(jù)了主動。而這件事在公司上上下下引起了反響，后來收購加油站的過程中，負責(zé)調(diào)研的人員工作也就更細了——因為他們可不想再讓老板親自去調(diào)研一番。
　　一家公司負責(zé)采購的副總經(jīng)理有一個習(xí)慣，他會定期上網(wǎng)或到市場上調(diào)研公司采購的大宗商品信息。公司要購買的一款筆記本電腦，報價1萬多一臺，而他在當(dāng)?shù)刈罡邫n的一家百貨公司談到了8000多元一臺——負責(zé)采購的人員不得不承認，他從商家那里得到了一定的“好處”——管理者的精細不僅僅是在這一件事上為公司避免了損失，更重要的是讓“精細化”意識深入到員工的心中。

氛圍：相信感染的力量
　　前面提到，為什么不闖紅燈的人到了闖紅燈“發(fā)達”地區(qū)也學(xué)會了闖紅燈，主要的原因就是大家有了一種闖紅燈的“氛圍”。
　　為什么到中油碧辟掛職的人在那里乘車會自覺地系上安全帶？也是那里的氛圍影響了他：中油碧辟的員工上車第一件事就是系安全帶。但當(dāng)他回到原來的單位時，大家都不系，他堅持上車系安全帶的舉動，就似乎顯得不合群了。
　　很多到過杜邦、BP這樣的國際化公司，到過中油碧辟的人，都會被他們創(chuàng)造的安全氛圍所感染。安全培訓(xùn)、安全例會、安全論壇、潛在事故報告、安全演習(xí)……安全意識深入到了公司的每一個角落、每一個環(huán)節(jié)。
　　如果一個企業(yè)到處都彌漫著一種精細化管理的氛圍，隨時讓員工感受到“精細化”的氣息，讓企業(yè)運作的每一個環(huán)節(jié)、每一個部門、每一個人都處于精細化管理之中，那么，精細化管理的“文化氛圍”也就慢慢形成了。
　　到過中油碧辟的人會有這樣的印象：這家公司的總部懸掛著很多的加油站促銷信息、便利店商品信息；在走廊上還有一個促銷展示專柜，讓人在機關(guān)就可以感受到加油站火熱的銷售氛圍，同時也讓在機關(guān)工作的人更加了解加油站的運作流程，與基層的業(yè)務(wù)交往銜接得更好，讓機關(guān)的人明白：大樓里賣不出去油，他們的工作價值只有通過加油站這個平臺才能真正體現(xiàn)，從而進一步增強機關(guān)人員的服務(wù)意識。

績效：考核出來的管理文化
　　為什么惠普、豐田產(chǎn)品在召回時，歐美市場與中國市場的召回標(biāo)準(zhǔn)不一樣？為什么沃爾瑪在中國市場上出售農(nóng)藥含量超標(biāo)的商品？這多半是因為我們的法律條款缺陷造成的。
　　同樣，一個企業(yè)要實現(xiàn)精細化管理，也需要有相應(yīng)嚴(yán)密的制度、程序，而保證程序執(zhí)行的不能僅僅依靠員工的主人翁精神、培訓(xùn)與教育，應(yīng)該說，績效管理是精細化管理的重要一環(huán)，又是實現(xiàn)精細化管理的必要手段。
　　對于精細化管理制度和流程，管理者或員工執(zhí)行到位會不會增加收入，會不會晉升與受獎；執(zhí)行不到位，會不會受罰，會不會影響到自己的收入，這是精細化管理設(shè)計者與實施者要考慮到的問題。中油碧辟公司人力資源管理部規(guī)定，每個員工每年都有相應(yīng)的接受培訓(xùn)的時間，每個管理者都有對別人進行培訓(xùn)的明確要求，從內(nèi)容到時間都有細致的規(guī)定。這些項目缺失會使人力資源負責(zé)人和其他管理者的績效工資受到影響，減少收入。所以，人力資源部門不但嚴(yán)格按照要求進行培訓(xùn)工作，還要督促檢查其他管理者是否完成了培訓(xùn)工作。
　　要想讓公司的財務(wù)部門為提高銷售業(yè)績而努力，讓安全部門關(guān)心非油品的銷售，不能僅靠領(lǐng)導(dǎo)的要求和員工的覺悟，關(guān)鍵是非油業(yè)務(wù)部門與安全部門在業(yè)績考核上有沒有關(guān)聯(lián)，銷售業(yè)績不佳，財務(wù)部門人員收入會不會受到影響。
　　在這里，與績效相關(guān)的另一個重要問題，是“內(nèi)部顧客”問題。在傳統(tǒng)企業(yè)里，機關(guān)是管理者，基層是執(zhí)行者；而在現(xiàn)代企業(yè)里，機關(guān)是服務(wù)者，基層則是機關(guān)的顧客。機關(guān)應(yīng)該像要求加油站服務(wù)好加油顧客一樣服務(wù)好基層。同樣，機關(guān)的各個部門之間也是服務(wù)與顧客的關(guān)系。這個“內(nèi)部顧客”的概念對于精細化管理是十分重要的。作為銷售公司，銷售油品與非油品，獲取利潤是根本，所以，機關(guān)各部門都應(yīng)該全心全意為基層提供服務(wù)，但在傳統(tǒng)企業(yè)里，機關(guān)容易把自己定位于純管理部門，對下面管理得多，服務(wù)得少，對整個銷售效率起到了削弱作用。
　　我們知道，如果想讓顧客享受到一流的服務(wù)，管理者就必須身體力行。作為一個國際化一流的銷售企業(yè)，我們不僅要為顧客提供一流的服務(wù)，還要為員工提供一流的服務(wù)。說起來可能大多數(shù)人都贊同這個理念，但在實際執(zhí)行過程中，要做到這一點卻并不容易。
　　實現(xiàn)精細化管理，在實行“內(nèi)部顧客”服務(wù)制度時必須在細節(jié)上進行設(shè)計，而不要使“內(nèi)部顧客”與“內(nèi)部服務(wù)”僅僅變成一種點綴。

【精細化管理】之3　守住要隘

　　有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一家公司收購了一個國際著名電腦品牌后，其電源線插頭部位很容易被折斷。究其原因，是該公司使用的電源線比過去細了，柔軟度卻沒有增加，給顧客購買商品造成了不必要的麻煩。
　　在精細化管理中，有人把這些易斷的節(jié)點，比喻為精細化管理的要隘。

管住頻頻生亂的“交叉地區(qū)”
　　有一家工廠的老板發(fā)現(xiàn)，廠區(qū)總是有的地方特別干凈，有的地方特別臟亂，尤其是車間與車間相鄰的角落，衛(wèi)生更是沒有人打掃。久而久之，那里就成了“三不管”地區(qū)。 這位老板發(fā)現(xiàn)的另一件事是，一個單位的辦公室主任，經(jīng)常在例會上提出走廊里的窗子晚上下班前要關(guān)閉的問題，說了幾次沒有引起重視，他就在會上發(fā)牢騷，什么單位的人素質(zhì)低啊一類的話，弄得人們很反感。一個部門的負責(zé)人私下告訴他：“你每次都在會上要求關(guān)窗子，可你卻沒有把這個責(zé)任落實下來，是張三負責(zé)還是李四負責(zé)？是輪流值班還是分片管理？你只籠統(tǒng)地說關(guān)窗子，而沒有具體的執(zhí)行措施，是沒有效果的。”后來，責(zé)任明確到人以后，關(guān)窗的問題就基本解決了。
　　在管理工作中，往往是兩個或幾個部門相互銜接的地方容易出現(xiàn)問題。比如食品安全問題，衛(wèi)生、工商、質(zhì)量監(jiān)督部門多頭管理；房地產(chǎn)行業(yè)上面更是有多個部門在共同管理，這樣造成的結(jié)果，是很多時候大家都等著對方去管理，而出了問題又往往相互推脫。所以，精細化管理的一個重要節(jié)點，就是部門之間、崗位之間的交叉點。比如加油站管理與安全管理的管理職責(zé)與界定；非油品管理與加油站管理之間的關(guān)系與界定，這些節(jié)點，是銷售企業(yè)在精細化管理中需要特別注意的地方。再如，在非油品經(jīng)營中，部門之間的職責(zé)如何界定，如何協(xié)調(diào)，這些節(jié)點界定不清，極易出現(xiàn)都管都不管，扯皮糾紛等情況。BP公司在這方面做得比較好。該公司市場部主要負責(zé)前期市場調(diào)查、采購及貨品配送，同時負責(zé)非油品促銷政策的研究與制定；而運作部門負責(zé)加油站的非油品銷售與管理，公司在《運作手冊》與《非油品經(jīng)營手冊》中，對此進行了明確，這就有效地避免出現(xiàn)“交叉地區(qū)”三不管的亂象。

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