（來(lái)源：油商周刊 　策劃 夏鵬舉 主筆 李文彥 梁 晶）

盡管企業(yè)管理科學(xué)早就引入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中,但是隨著管理對(duì)象、企業(yè)環(huán)境的快速變化，企業(yè)不得不引入更多的管理模式，以應(yīng)對(duì)各種新難題。久而久之，企業(yè)管理如同一個(gè)被打滿各色補(bǔ)丁的衣服，相互沖突、相互制約，成為企業(yè)管理者一塊心病。精細(xì)化管理被認(rèn)為是當(dāng)今先進(jìn)、完美的系統(tǒng)管理方式。它能引入成品油銷(xiāo)售嗎？應(yīng)當(dāng)注意什么？怎樣才能真正實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理？這正是本策劃討論的核心。

丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵；
壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；
折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；
傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗；
輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國(guó)。
　　　　　　　　——西方民謠
【精細(xì)化管理】之1　我們需要牢牢盯住那顆釘子
　　銷(xiāo)售企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)遍布全國(guó)城鄉(xiāng)，幾十家分公司，一兩萬(wàn)座加油站，幾十萬(wàn)名員工，工作環(huán)節(jié)繁多，要想“不丟一顆釘子”很難。我們要防止丟失釘子，最重要的是建立一套避免丟釘子的有效機(jī)制，這個(gè)機(jī)制還要充分滿足“萬(wàn)一丟了釘子”，能在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)并予以補(bǔ)救——即，如果丟了釘子，能夠立即給蹄鐵再釘上一個(gè)好釘子，這樣才能有效消除管理隱患。
　　——精細(xì)化管理，這個(gè)充分融合了中西方管理精華的現(xiàn)代管理方法，其主要職能就是防止丟失釘子，并且在丟失了釘子之后，能夠及時(shí)進(jìn)行有效的處理。
　　2009年10月，國(guó)際環(huán)保組織發(fā)布調(diào)查報(bào)告，批評(píng)包括殼牌在內(nèi)的18家中外大型企業(yè)無(wú)視中國(guó)環(huán)保規(guī)定，隱瞞排污信息。殼牌回應(yīng)說(shuō)，原因是污水處理設(shè)備的部件老化造成處理能力不穩(wěn)定。殼牌的細(xì)節(jié)管理可以說(shuō)是業(yè)界公認(rèn)的，但這個(gè)“老化”問(wèn)題卻顯示了殼牌這只“細(xì)節(jié)高手”在丟了那顆釘子后沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)并補(bǔ)上一顆新的釘子——而精細(xì)化管理的目的，就是要防止哪怕是高手也會(huì)出現(xiàn)的這類(lèi)“沒(méi)有及時(shí)補(bǔ)上釘子”的錯(cuò)誤。

誰(shuí)來(lái)盯住那顆釘子
　　不讓釘子丟失，這應(yīng)該是“精細(xì)化管理”最重要的職能。
　　企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)，要防止釘子丟失，并不是一件簡(jiǎn)單的事情，何況，一個(gè)企業(yè)的釘子實(shí)在太多。精細(xì)化管理的核心，是使用科學(xué)、規(guī)范、嚴(yán)密的“制度”工具，防止丟失釘子。“人制”的缺點(diǎn)，在于它受管理者的個(gè)性、好惡、情緒、意志，甚至健康狀況的影響，會(huì)有嚴(yán)重的不確定性。但不科學(xué)規(guī)范的“法制”，也并不能真正做到防止釘子的丟失。
　　一家公司的加油員為追“跑單”死抓著車(chē)門(mén)不松手而被車(chē)拖出去很遠(yuǎn)摔成重傷。并不是這家企業(yè)沒(méi)有制度，管理制度規(guī)定得很清楚，要求員工不能追跑單。但問(wèn)題是，制度同時(shí)又規(guī)定，跑單損失由當(dāng)班員工負(fù)責(zé)。因此，為了個(gè)人利益不受損失，員工自然會(huì)做出違反“不追跑單”制度的舉動(dòng)。
　　精細(xì)化管理的首要條件就是要做到科學(xué)。但在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，有很多做法還欠科學(xué)。一個(gè)銷(xiāo)售企業(yè)，銷(xiāo)售的不僅僅是商品，同時(shí)還有服務(wù)。能為顧客提供一流服務(wù)的員工，其出色的表現(xiàn)應(yīng)該得到承認(rèn)與贊賞。可以說(shuō)，這里的關(guān)鍵不在于獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)容有多么豐富，更在于企業(yè)對(duì)此的重視程度。因此，通過(guò)有效的激勵(lì)制度，讓服務(wù)出色的員工得到相應(yīng)的報(bào)償，而不只是“更多的服務(wù)機(jī)會(huì)”，企業(yè)才會(huì)出現(xiàn)更多的“優(yōu)質(zhì)員工”。對(duì)于銷(xiāo)售企業(yè)來(lái)說(shuō)，讓加油站出現(xiàn)更多的陳鳴紅，出現(xiàn)越來(lái)越多的張本荷，這是企業(yè)管理制度中應(yīng)有的內(nèi)容。
　　系統(tǒng)化，是精細(xì)化管理的另一個(gè)重要標(biāo)志。在傳統(tǒng)的銷(xiāo)售企業(yè)中，一般重視面向顧客的一線員工的服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題。但現(xiàn)在西方企業(yè)，在制定企業(yè)制度、管理程序與運(yùn)作流程過(guò)程中，都很重視企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)問(wèn)題。他們提出了“內(nèi)部顧客”的概念，要求每一個(gè)人都要把企業(yè)內(nèi)的另一個(gè)人，一個(gè)部門(mén)要把另一個(gè)部門(mén)當(dāng)成顧客來(lái)對(duì)待，相互之間同樣要提供一流的服務(wù)。而在一些傳統(tǒng)的企業(yè)，仍然保持著“機(jī)關(guān)”的概念，受這種傳統(tǒng)觀念的制約，在企業(yè)運(yùn)作上就會(huì)帶有“機(jī)關(guān)”作風(fēng)。所謂系統(tǒng)化，就是要求制度、程序必須貫穿到企業(yè)的每一個(gè)部門(mén)、每一名員工、每一個(gè)運(yùn)作環(huán)節(jié)。
　　規(guī)范化，是實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的重要保證。規(guī)范化就是辦事要有統(tǒng)一的依據(jù)，不是由哪一個(gè)人或幾個(gè)人說(shuō)了算，而是由企業(yè)制定出的制度與程序進(jìn)行企業(yè)運(yùn)作。西方企業(yè)普遍實(shí)行出現(xiàn)問(wèn)題先查程序有沒(méi)有問(wèn)題，看是否按照程序進(jìn)行運(yùn)作。如果發(fā)現(xiàn)程序有誤，那就要根據(jù)實(shí)踐修正程序，防止同樣的原因出現(xiàn)同樣的錯(cuò)誤。
　　這幾年，因冬季冰雪壓塌加油站罩棚的事故時(shí)有發(fā)生。主要原因是，這些“加油站罩棚的設(shè)計(jì)負(fù)荷太小”，“太小”的主要原因是由于這些加油站大多是個(gè)體加油站，為了省錢(qián)，起承載作用的無(wú)縫鋼管太細(xì)，焊接球太小，這兩個(gè)主要指標(biāo)的不達(dá)標(biāo)是罩棚被冰雪壓跨的主要原因。但一些被大型銷(xiāo)售企業(yè)收購(gòu)后的加油站，在同樣的事故發(fā)生后仍然沒(méi)有及時(shí)對(duì)那些“負(fù)荷太小”的罩棚進(jìn)行有效的改進(jìn)，這就更說(shuō)明了精細(xì)化管理的重要性。

不能在戰(zhàn)略上釘錯(cuò)釘子
　　在信息時(shí)代，價(jià)格透明度越來(lái)越高，導(dǎo)致暴利逐漸減少，“微利”越來(lái)越成為商業(yè)常態(tài)。在這種狀況下，優(yōu)化企業(yè)運(yùn)作過(guò)程，降低運(yùn)作成本就成為企業(yè)精細(xì)化管理的另一個(gè)重要職能。
　　2005年8月，沃爾瑪還沒(méi)有從兵敗韓國(guó)的噩夢(mèng)中回過(guò)味來(lái)，開(kāi)張沒(méi)幾天的沃爾瑪上海第一店——南浦大橋店就頻頻傳出消息：鼎豐黃豆醬油缺貨，統(tǒng)一冰綠茶缺貨，康師傅冰紅茶缺貨，意大利各式面條缺貨，法國(guó)依云礦泉水缺貨……同樣的尷尬，又相繼在北京、昆明、太原等地上演。
　　以“靈活高效的物流配送”著稱的沃爾瑪為什么在中國(guó)卻沒(méi)有顯現(xiàn)出它的這個(gè)優(yōu)勢(shì)？
　　沃爾瑪?shù)倪\(yùn)作模式，通常圍繞一個(gè)區(qū)域性配送中心密集建店，一個(gè)強(qiáng)大的配送中心可以配送120家分店，有效服務(wù)可輻射500公里。但沃爾瑪剛進(jìn)中國(guó)，還遠(yuǎn)沒(méi)有建立起那么高效、完整的物流配送體系。2005年年底，沃爾瑪在中國(guó)才不過(guò)建立兩家配送中心、55家分店，而且分店布局極為分散，各家分店經(jīng)營(yíng)的絕大多數(shù)食品又在本地采購(gòu)，致使兩個(gè)物流配送中心的配送能力得不到充分發(fā)揮，物流的規(guī)模效應(yīng)受到制約。如上海南浦大橋店大部分商品統(tǒng)一由深圳配送中心進(jìn)行采購(gòu)和配送，按照500公里配送半徑圈，深圳到上海的距離已經(jīng)超過(guò)了配送中心能夠輻射的合理距離，這樣不僅配送成本上升，補(bǔ)貨時(shí)間也得不到保證，出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象就不足為怪了。同時(shí)，政策上的限制使沃爾瑪衛(wèi)星通信系統(tǒng)在中國(guó)完全失效，高效的物流系統(tǒng)在中國(guó)失靈，沃爾瑪在配送方面反而不如那些租用第三方物流配送的商家。物流配送優(yōu)勢(shì)的喪失，讓沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)成本大幅上升。為了彌補(bǔ)自己配送上的不足，沃爾瑪要求當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商送貨到店。由于時(shí)間管理非常嚴(yán)格，很多供應(yīng)商遲到一會(huì)兒，就需要重新排隊(duì)，等待再次分配配送時(shí)間，增加了供應(yīng)商的成本，加上供貨價(jià)格由沃爾瑪單方?jīng)Q定，更是讓供應(yīng)商以拖延、斷貨等各種方式表達(dá)對(duì)沃爾瑪?shù)牟粷M。
　　這個(gè)戰(zhàn)略決策上的細(xì)節(jié)失誤，使得沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)張一直沒(méi)有達(dá)到理想的速度。
　　以靈活高效配送為成功法寶的沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)后卻弱化了配送這個(gè)利器，在運(yùn)作的源頭——戰(zhàn)略決策上犯了一個(gè)大錯(cuò)。

盡可能少地使用釘子
　　以精細(xì)化管理降低運(yùn)作成本，成為很多企業(yè)提高利潤(rùn)的一個(gè)有效法寶——
　　中油碧辟公司自成立之初就開(kāi)始實(shí)行“網(wǎng)上辦公”，要求每名員工在打印、復(fù)印前都要想一下：打印或復(fù)印這個(gè)東西真有必要嗎？問(wèn)題能不能通過(guò)網(wǎng)上辦公系統(tǒng)來(lái)解決？
　　同樣，我們可以看看美國(guó)蝴蝶服裝公司精細(xì)化管理中的一個(gè)細(xì)節(jié)：在這家公司，每名員工的門(mén)卡都有時(shí)間限制，如果需要在辦公室加班則需要特別申請(qǐng)，否則門(mén)卡就會(huì)到時(shí)“失效”，公司每個(gè)門(mén)都會(huì)自動(dòng)“鎖死”，電燈也會(huì)自動(dòng)關(guān)閉。這個(gè)措施對(duì)防止“夜不閉戶”與“長(zhǎng)明燈”很有效。與之相聯(lián)系的，是該公司的一個(gè)更值得借鑒的理念：除非必要，不必加班。
　　該公司要求提高工作效率，在上班時(shí)間完成各自的工作。如果出現(xiàn)員工總是加班的現(xiàn)象，公司就會(huì)著手解決這一問(wèn)題：是員工的工作負(fù)荷過(guò)重，還是上班時(shí)的工作效率出現(xiàn)了問(wèn)題？如果員工負(fù)荷過(guò)重，那就要考慮是否增加員工；如果是效率問(wèn)題，主管就會(huì)和員工一起進(jìn)行研討，是什么原因造成效率低下，是任務(wù)不明確，還是主管沒(méi)有給予相應(yīng)的指導(dǎo)？公司還會(huì)對(duì)員工的工作必要性進(jìn)行分析，最后進(jìn)行合理調(diào)整。

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