持續(xù)的研發(fā)投入促使三一重工在技術(shù)上不斷取得突破，制造諸多國內(nèi)甚至世界第一：世界最長臂架泵車、世界首臺三級配混凝土拖泵、首臺全液壓平地機、世界鉆進最深旋挖鉆機、國內(nèi)首臺四百噸履帶起重機、首臺混合動力挖掘機等等都是“三一重工造”。

與研發(fā)工作相呼應(yīng)，三一重工十分重視自主知識產(chǎn)權(quán)的保護工作，這在國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)中也是不多見的。三一重工訴山東鴻達建工、南昌興達機械、山東三匯利重工等一系列專利侵權(quán)案都曾震動業(yè)界，并均取得終審勝訴，對鞏固三一重工的技術(shù)優(yōu)勢起到重要作用。



勞動密集型企業(yè)缺席增長名單說明，單純依靠低廉的人力成本無法驅(qū)動企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定增長，人力成本并非可依賴的核心競爭力。這還從另一個側(cè)面說明中國企業(yè)在悄然進行著增長模式轉(zhuǎn)型，成功的中國企業(yè)依靠的是堅強的技術(shù)實力和其他戰(zhàn)略資源，而非低廉的人力成本。

品牌和渠道建設(shè)，是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定增長的有力武器，更是直接面向終端客戶的消費類行業(yè)企業(yè)取得成功的不二法門?，F(xiàn)代渠道和品牌管理的概念是改革開放之后由外資企業(yè)帶入的，中國企業(yè)給人的印象是對品牌建設(shè)心向往之，但不得要領(lǐng)。只學(xué)到皮毛沒有學(xué)到支撐品牌的文化，“洋為中用”很容易變成“不中不洋”或“崇洋媚外”，其中分寸拿捏體現(xiàn)企業(yè)的管理水平。

實際上，中國豐富的歷史人文資源是國內(nèi)消費類企業(yè)延伸品牌聯(lián)想、豐富品牌內(nèi)涵的捷徑。品牌管理在國內(nèi)古已有之，百年老店、金字招牌等本土品牌管理的概念也許更切合國內(nèi)消費類企業(yè)。如何將企業(yè)文化、產(chǎn)品組合、品質(zhì)管理與人文歷史資源嫁接，是保持消費者新鮮感，在提升消費者品牌信任度的同時又不至于透支歷史人文資源的關(guān)鍵。


瀘州老窖vs.煙臺張裕

瀘州老窖和煙臺張裕，兩家釀酒企業(yè)雖然一中一西，但卻有相當(dāng)多的共同點：同為百年老店，同在1915年得到巴拿馬萬國博覽會金獎，目前又都發(fā)展出覆蓋高、中、低端的完整產(chǎn)品線，形成高端盈利，中低端走量的戰(zhàn)略格局，為兩家企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定增長奠定基礎(chǔ)。

當(dāng)然，國內(nèi)酒類消費持續(xù)增長，是兩家企業(yè)取得成功不可或缺的背后因素。但精于品牌營銷，將不同層次產(chǎn)品區(qū)隔開來，才是兩家企業(yè)能夠入選增長名單的關(guān)鍵。

具體說來，兩家企業(yè)品牌管理的指導(dǎo)思想一致，即清晰區(qū)隔高、中、低端產(chǎn)品，但具體的操作手法有所不同。瀘州老窖通過將1619口老窖池申遺、申請全國重點文物保護單位等操作，成功將中國悠久的釀酒文化嫁接上老窖品牌，打出“國窖”與主要競爭對手的“國酒”抗衡，既鞏固高端市場，強化區(qū)隔效應(yīng)，同時加持低端產(chǎn)品，加深“物美價廉”的用戶體驗。

張裕走的則是“洋為中用”的路子。與法國Castel、意大利Donelli Wine合資建設(shè)酒莊，出產(chǎn)自有品牌的高端產(chǎn)品。同時還通過控制上游葡萄種植、下游包裝銷售提升其在合作中的地位，不僅“洋為中用”，而且做到“以我為主”。




入選企業(yè)中不乏商業(yè)模式創(chuàng)新的案例，而中國不完善的市場體系往往成為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新中可資利用的契機。改革三十年，計劃經(jīng)濟時代的各種行政限制已經(jīng)大幅刪減，但是各種歷史遺留下來的條條框框仍然存在，如某些市場的準(zhǔn)入許可等，這些歷史遺留推高了市場交易成本。即便是合理的行政手段，如進出口配額、環(huán)境監(jiān)測等，也因為程序不公開不透明，導(dǎo)致審批往往較隨意，難以捉摸。

另一方面，同一行業(yè)內(nèi)企業(yè)，因為所有制不同、企業(yè)間信息不對稱，使得同樣的行政性限制對不同企業(yè)差異很大。這實際上給某些具有特殊資源的企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式、提供整體服務(wù)的空間，在提升市場效率、幫助其他企業(yè)盈利的同時，實現(xiàn)自身的高速發(fā)展。


廈門建發(fā)的全供應(yīng)鏈服務(wù)模式

廈門建發(fā)前身是成立于1980年的廈門經(jīng)濟特區(qū)建設(shè)發(fā)展公司，主要負責(zé)廈門經(jīng)濟特區(qū)的招商引資，既要為特區(qū)內(nèi)企業(yè)提供貿(mào)易物流服務(wù)，還要履行行政管理職責(zé)。這使得建發(fā)集團在廈門本地影響力巨大，廈華、夏新、廈門航空、法拉電子等知名廈門企業(yè)背后都或多或少有著建發(fā)的影子。

以1998年6月廈門建發(fā)上市為標(biāo)志，這家傳統(tǒng)貿(mào)易企業(yè)開始向全面供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)型。而當(dāng)初行政管理階段積累的經(jīng)驗和資源成為供應(yīng)鏈管理中不可或缺的關(guān)鍵能力。經(jīng)過十余年發(fā)展，廈門建發(fā)已經(jīng)初步建立上控資源、下控渠道，中間提供物流、金融、信息等增值服務(wù)的經(jīng)營模式。以漿紙業(yè)務(wù)為例，建發(fā)向造紙廠提供木、竹漿等原料，同時將造紙廠終端產(chǎn)品銷往各地的印刷和出版企業(yè)，過程中還為客戶提供采購、運輸、銷售、結(jié)算等服務(wù)。類似的商業(yè)模式還被廈門建發(fā)應(yīng)用在包括鋼鐵、汽車、農(nóng)產(chǎn)品等多個領(lǐng)域，為建發(fā)贏得可觀利潤。

這一商業(yè)模式在國外雖不乏先例，但在國內(nèi)仍很少見。而國內(nèi)物流成本高企、信息流通不暢的現(xiàn)實狀況令這一模式更具商業(yè)價值。它一方面將價值鏈中的高附加值環(huán)節(jié)整合入企業(yè)內(nèi)部，另一方面大幅降低服務(wù)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)關(guān)聯(lián)企業(yè)的交易成本，成為廈門建發(fā)持續(xù)穩(wěn)定高速增長的動力源。廈門建發(fā)也因此被申銀萬國視作大陸版香港利豐行(Li & Fung)。




增長背后的問題

入選企業(yè)雖然實現(xiàn)了在一個較長的時期內(nèi)銷售和利潤雙雙高增長，但在扣除一些附加因素之后，某些企業(yè)的增長的質(zhì)量大打折扣。某些企業(yè)得到中央和地方政府持續(xù)的政策性補貼，包括增值稅退稅、各種開發(fā)基金及研發(fā)補助、專項撥款等，這些補貼通常不必繳稅，可直接計入凈利潤。對某些規(guī)模較小的企業(yè)來說，大筆的補貼給他們的凈利潤注入大量水分，其實際的增長質(zhì)量令人懷疑。例如烽火通信，屬國家級高新技術(shù)企業(yè)[3]，2010年共計領(lǐng)取政府補貼共1.93億元，占當(dāng)年凈利潤的四成?？鄢@些補貼，2010年凈利潤實際增長率僅為4.08%，實際上不夠資格入選高增長企業(yè)。

烽火通信凈利潤及增長率、扣除補貼后凈利潤及增長率

擴展閱讀

版權(quán)聲明：