專家預測，優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應在１５％左右，然而據(jù)統(tǒng)計，我國民營企業(yè)的人才流動率接近５０％；而且民企壽命短，平均只有２．９年。過高的人才流動率表明，相當一部分的民企對員工缺少凝聚力、感召力，員工對企業(yè)缺乏歸屬感、認同感。

人才是企業(yè)發(fā)展的根本，任何企業(yè)離開了高素質(zhì)的人才都不可能成功。企業(yè)如何緊緊圍繞更好地“吸納人才、培育人才、善用人才、善待人才”的目標，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展注入強大的生命力，是企業(yè)特別是民營企業(yè)迫切需要解決的問題。

　　“人治”成為民企發(fā)展桎梏

主持人：有人說：“一次創(chuàng)業(yè)憑膽大，二次創(chuàng)業(yè)靠理智”。相當數(shù)量的民營企業(yè)家，是憑借改革的機緣和自己的膽識成功的，可是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，他們便感到在管理上力不從心。造成這種現(xiàn)象的主要原因是裁矗?

薛新建：主要是人的因素。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)規(guī)模小，員工文化層次低、勞動密集度大、技術(shù)檔次低，民企老板盛行個人式、經(jīng)驗式、家庭式的管理，以“人治”為主，即使有制度也是粗放的，但隨著企業(yè)的發(fā)展，這種家族式的管理就成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。因為“草莽”出身的民企老板，本身就有提高素質(zhì)的問題。如果老板還是停留在“打、拼、沖”的時代，而員工的素質(zhì)提高得很快，加上市場變化莫測，競爭越來越激烈，就自然會產(chǎn)生碰撞和矛盾。

主持人：目前民營企業(yè)在人力資源管理上存在哪些問題？這些問題對民企的發(fā)展會產(chǎn)生什么樣的影響？

薛新建：一是老板個人風格問題。老板習慣了自己原來拳打腳踢的工兵角色，事必躬親，不會放手使用人才，不知道怎樣去授權(quán)，這在創(chuàng)業(yè)完成后進入規(guī)范化管理階段就成為發(fā)展的障礙。老板的“四隨”也會導致職業(yè)經(jīng)理人無法干活。家族老板一般有“四隨”的特征、即“隨意、隨性、隨機、隨時”，企業(yè)運作毫無章法和定性，只是老板性情使然。這些都會造成機制不順、制度形同虛設，權(quán)責不清，經(jīng)理人無法正常行使權(quán)力和有效工作。

二是企業(yè)問題。家族企業(yè)社會資源太少，即使工資高出國有企業(yè)一倍，還是不容易留住人才；另外由于各種原因，民企一般在發(fā)展過程中或多或少、或輕或重地有些所謂的“原罪”問題，職業(yè)經(jīng)理人也不愿意攪進亂局。

主持人：有些民企招聘人才往往把工作經(jīng)驗放在第一位，比如有３年以上工作經(jīng)驗者優(yōu)先錄用。他們認為自己培養(yǎng)人才“不劃算”，萬一跳槽了豈不是人財兩空？這種想法對嗎？

薛新建：這種急功近利的人才觀，是很多民營企業(yè)的致命弱點。首先，人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”，正是這個道理?？梢哉f，中國不缺各類人才，但真正合適中國企業(yè)需求的人才并不多。其次，各個企業(yè)在競爭中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能去發(fā)現(xiàn)人才？

企業(yè)只找最適合的人

主持人：一個有自己獨特和良好的企業(yè)文化的企業(yè)，往往也會給人才的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和發(fā)展提供良好的平臺。那么，用人和企業(yè)文化究竟有什么關(guān)系呢？

薛新建：如果你去問一位銷售經(jīng)理，他最大的壓力是什么？他一定會說：“有什么好方法能讓我提高銷售量，增加市場占有率，加快資金回籠速度？”其實產(chǎn)品零售情況的好壞，除了廣告和促銷活動之外，更重要的是靠人去操作，而人的素質(zhì)能力的高低和對工作的責任心則與該公司的企業(yè)文化有很大關(guān)系。一些歷史悠久的成熟國際大品牌，都會利用自身企業(yè)文化的力量來促進零售工作，比如麥當勞巨大的拱形標志和非常吸引兒童的卡通式裝潢設計，以及員工統(tǒng)一的制服等，當然，這只是企業(yè)文化所包含的很小的一部分。

主持人：“陸步軒現(xiàn)象”和“陳星羽事件”曾經(jīng)給人一個錯覺，說北大、清華的學生不像以前那樣好找工作了，是不是高學歷或有大公司工作經(jīng)歷的人才是民企最需要的人才？

薛新建：這很正常，不管是高學歷還是有大公司經(jīng)驗，企業(yè)只需要最適合自己企業(yè)的人才。企業(yè)追求的是成本最小利潤最大，聘用北大、清華的學生比其他人成本高，而且也不一定適合自己企業(yè)的需求，企業(yè)經(jīng)過權(quán)衡決定不用當然很正常。

高學歷和有大公司經(jīng)驗的人中也不乏好高騖遠之人。西門子公司在用人上非常重視對員工的內(nèi)部培訓，通過培訓、制度和價值取向等手段來傳遞、落實企業(yè)文化的要求，塑造在理念和行為上與公司要求相一致的員工隊伍。他們在錄用員工時，大多選擇大學畢業(yè)一兩年的人。這些人經(jīng)歷過一些挫折，做事不會眼高手低，對實際工作的領(lǐng)悟能力要強一些，和那些相關(guān)工作經(jīng)驗非常豐富的人相比，他們會很珍惜這樣的機會。

信任的企業(yè)文化最能留人

主持人：很多民企老板慨嘆，他們給人才很高的待遇和許多優(yōu)厚的條件，但最終還是留不住人才，這是為什么？這種留人的企業(yè)文化如何得到有效地實施？

薛新建：企業(yè)文化要得到有效地實施，就必須建立在信任的基礎(chǔ)上，這里的信任包括上級對下屬的領(lǐng)導藝術(shù)和團隊成員之間彼此的默契。對于前者而言，上級所持的信任態(tài)度實際上是“法治”勝過“人治”的管理原則。可以想像，如果一個領(lǐng)導經(jīng)常說：“每一件事，我不經(jīng)手就一定會出錯”，并引以為自豪，那么他肯定留不住人才，也造就不出一流的員工隊伍；或者作為一個部門主管，經(jīng)常在非工作時間接到領(lǐng)導的查訪電話，跟著這樣的上級工作，其心理負擔可想而知。領(lǐng)導不論大小事都親自參與，就不可能見到企業(yè)文化的實效。對后者而言，團隊作為公司組織中的基本“細胞”，成員之間相互交流并達成默契，才能保持這個“細胞”的活力與高效。建立信任的企業(yè)文化，意味著企業(yè)為員工提供了最大程度的保障，使員工明白今天的付出是為明天的成功鋪路，這也是企業(yè)文化深入人心，企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展的重要因素。

未來的經(jīng)理來自基層

主持人：民企招到一個適合的人才非常不易，如果不強調(diào)高學歷和工作經(jīng)驗，企業(yè)需要的中層領(lǐng)導人才從哪里來呢？

薛新建：市場競爭力強的企業(yè)，總是讓未來的管理干部一步一步從基層或每一個部門做起。從西門子等幾家跨國高新企業(yè)來看，這一點也不例外，那些總部銷售和市場部門的經(jīng)理人員，都是從基層辦事處的佼佼者中選拔出來的。這樣，一來利于經(jīng)理人員與一線人員的溝通理解，對一線銷售工作掌握得更到位。因為一線銷售人員站在市場最前沿，對市場情況了解更全面、更客觀，他們上門拜訪客戶、努力收回款、處理用戶抱怨、與競爭對手面對面對抗，同時還要協(xié)調(diào)各種關(guān)系，他們的意見往往更切合實際，尊重他們的意見往往是正確的選擇。二來，由于經(jīng)理人員是從基層一步步成長起來的，他們對企業(yè)文化的價值，對企業(yè)文化與銷售工作的結(jié)合領(lǐng)會得比較深入和生動，通過他們的言傳身教，企業(yè)文化的傳遞和作用也會更加直接、有效。

給新手壓擔子

主持人：對于剛剛進入企業(yè)的新人而言，企業(yè)怎樣才能使他盡快適應和有效地發(fā)揮他們的價值和作用？

薛新建：對那些工作時間不長的新手而言，若不加強管理和文化灌輸，不注重早期培養(yǎng)、“壓擔子”的話，對他們的“成型”和員工隊伍的穩(wěn)定都會產(chǎn)生不利影響。企業(yè)文化必須滲透在員工的工作行為當中，才能發(fā)揮它的價值和作用。企業(yè)對員工的重視和鍛煉，給予及時的指導、肯定和規(guī)范，意義不僅在于促進員工工作技能和成就感的提升，還在于強化、促進員工對企業(yè)文化精神理解和貫徹，使企業(yè)文化成為潛移默化的力量影響員工的工作和成長。所以，管理嚴格的企業(yè)總是給新手安排更多的工作，在分配工作前，對他們進行評估和測定，消除新手進入一流公司的自滿心理，使他們理解要想做好工作，必須融入企業(yè)文化的大氛圍之中，必須虛心向別人學習，依靠眾人的力量，促使員工早日養(yǎng)成注重協(xié)作的團隊意識和企業(yè)精神。西門子家電無論在剛進入國內(nèi)開拓市場的階段，還是在業(yè)務發(fā)展到位居行業(yè)前列的今天，都堅持給新人“壓擔子”的原則，那些在公司成立初期加入的員工，目前都已成長為部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、城市經(jīng)理等重要角色。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：