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交接班：中國式繼承PK500板凳計(jì)劃

美國《財(cái)富》周刊曾指出，45%的董事會(huì)在評估潛在人選時(shí)沒有正確的方法。讓老CEO決定人選、套用標(biāo)準(zhǔn)模板、獵頭公司操控過程、追趕潮流都存在種種問題。同時(shí)，45%的公司董事會(huì)無法評估CEO接班人選更使問題雪上加霜，因此企業(yè)接班人問題已經(jīng)成為全球性的課題，而中國企業(yè)的實(shí)際情況更具有特殊性和緊迫性。歸結(jié)起來，目前我國企業(yè)主要采用的是這三種交接班模式：

　　家族式：子承父業(yè)

　　做百年老店，是所有企業(yè)家的夢想。許多外國百年企業(yè)的接班人不一定是在血緣關(guān)系之中進(jìn)行交接班。而這個(gè)情況在中國，則恰好相反。在我們的記憶中，中國的百年老字號通常只能父傳子，子傳孫。

　　隨著上個(gè)世紀(jì)80年代的一批民企創(chuàng)業(yè)者陸續(xù)走近暮年，中國家族企業(yè)紛紛進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)人更新?lián)Q代的“加冕時(shí)代”。魯偉鼎（魯冠球之子）成為萬向集團(tuán)的總裁，周海紅（周耀庭之子）擔(dān)任紅豆集團(tuán)董事局第一副主席并兼任集團(tuán)八個(gè)子公司中最大子公司的總經(jīng)理，吳協(xié)東（吳仁寶之子）出任華西集團(tuán)的總經(jīng)理，徐永安（徐文榮之子）擔(dān)當(dāng)了橫店集團(tuán)的董事長，格蘭仕集團(tuán)董事長梁慶德之子梁昭賢任CEO，茅忠群（茅理翔之子）在不聲不響中成為方太廚具的總裁……

　　“子承父業(yè)”似乎是目前中國民企最普遍的傳接形式，很顯然這與我國歷史悠久的農(nóng)業(yè)文明存在著某種必然聯(lián)系。回溯以往，大至“同仁堂”、“全聚德”，小至“王麻子”、“王致和”，我國的老字號無不是從小攤販、小作坊等形式發(fā)展起來的。而在不發(fā)達(dá)的商業(yè)社會(huì)環(huán)境下，選擇這種帶有明顯小農(nóng)經(jīng)濟(jì)色彩的交接班方式，首先是創(chuàng)業(yè)者出于保證經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)不旁落的考慮，客觀上也一定程度地保證了經(jīng)營理念的一致性，從而使一些家族產(chǎn)業(yè)成為了百年品牌。

　

中國式交接班板凳交接接班繼承計(jì)劃中國

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