韋爾奇的故事，當(dāng)然也有其特殊性。譬如說，韋爾奇到59歲才開始考慮接班人問題，這一工作持續(xù)到了他66歲。還有，由于GE的聲譽(yù)，落選的另兩位“接班人”均能找到好的出路。譬如，落選的麥克納尼去了3M做CEO；而納爾代利則成為了家居倉(cāng)儲(chǔ)（Home Depot）的CEO。有人將這些候選人戲稱為“韋爾奇門生”。

　　管理學(xué)家們推崇IBM的“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”，企業(yè)界艷羨GE的“新人”計(jì)劃。但是，別忘了，讓IBM這頭大象跳舞的郭士納與“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”毫不相關(guān)，在成為IBM掌門人前，郭士納甚至不是IT人士。而GE歷時(shí)7年挑選韋爾奇，韋爾奇又歷時(shí)7年挑選出接班人伊梅爾特，7年時(shí)間，同樣阻斷了多數(shù)企業(yè)的生命周期的極限。更讓只有二十多年“公司史”的多數(shù)中國(guó)企業(yè)望塵莫及。

　　說到企業(yè)的創(chuàng)始人，交接班的過程中，像李寧的故事也很具有代表性。2008年祥云火炬的最后一棒，成為最關(guān)注的焦點(diǎn)。李寧的出現(xiàn)讓全場(chǎng)沸騰。作為前世界冠軍，不但在體育場(chǎng)上做得優(yōu)秀，事實(shí)上在商場(chǎng)上也表現(xiàn)了大智慧。他其實(shí)并無太強(qiáng)的占有欲，而是一開始當(dāng)企業(yè)稍微好過一點(diǎn)的時(shí)候，就要培養(yǎng)自己的接班人。一開始是陳義紅，后成為Kappa的老板。李寧只是做決策和外部環(huán)境的公關(guān)。但他意識(shí)到陳義紅的局限性，他又開始培養(yǎng)下一代的接班人。從一開始，他就遠(yuǎn)離了局限的管理，而是采取了有序的安排，讓李寧公司其實(shí)是活在經(jīng)理人手里，而不是自己手里。對(duì)于這樣的世界冠軍，他早把利益名聲看得很淡漠了。對(duì)他來講，這個(gè)品牌和事業(yè)的發(fā)展才是他最大的成功。

　　不如說他在經(jīng)營(yíng)一個(gè)人。顯然收效很大。

　　對(duì)于企業(yè)來講，交接不但是企業(yè)問題，而且是戰(zhàn)略問題。創(chuàng)業(yè)者遲早會(huì)退出歷史舞臺(tái)，但能否保證交接成功，選好接班人，讓企業(yè)延續(xù)，是非常重要的關(guān)卡。

　　我們看到很多例子，在這個(gè)問題上處理的并不好。比如我認(rèn)識(shí)的云南的一個(gè)醫(yī)藥企業(yè)。創(chuàng)始人是一個(gè)老爺子，過去經(jīng)歷很坎坷，在縣委宣傳部當(dāng)過負(fù)責(zé)人，文革受到很多苦難?？嚯y的經(jīng)歷讓他選擇了做醫(yī)藥。我們?cè)H眼看到這個(gè)老同志當(dāng)著我們顧問的面，劈頭蓋臉地罵自己的兒子，罵得他兒子頭都不敢抬，外人也下不了臺(tái)。老爺子吃過苦，性格特別怪僻。稍微有不如他意的地方，就怒發(fā)沖冠，拍桌子就罵。在那樣的氛圍里，他兒子和他本人幾乎成了老死不相往來的情況。大家養(yǎng)成在老爺子面前能不說就盡量不說，會(huì)

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