區(qū)域市場是企業(yè)市場操作的重要組成部分，也是企業(yè)實現其營銷戰(zhàn)略的重要承載。我們針對不同區(qū)域市場的現狀做出不同對策，試從內部、外部兩方面探討企業(yè)的區(qū)域市場增長策略。


一、內部增長策略

1、產品突破型

市場現狀：1）現有區(qū)域品類競爭激烈，企業(yè)剛剛開始做區(qū)域市場；2）市場上品類已經相當成熟，大量企業(yè)的產品已經高度同質化；3）絕大多數產品已經老化，現有產品已經無法滿足渠道的利潤需求；

具體操作：1）戰(zhàn)略性新品上市，以新產品激活渠道；2）產品組合式出擊，將新老產品套餐式銷售，或新老產品一起進行組合式營銷操作；3）推動產品升級換代，將“特色產品區(qū)域化”，以特色化引領企業(yè)前行；4）打造明星產品，將自己的產品優(yōu)勢聚焦到單品上，打造“明星單品”。

典型案例：1）王老吉以紅罐突破市場，成為“涼茶飲料市場第一品牌”；2）統一以“冰紅茶”為突破口引爆茶飲料市場，實現明星單品的突破。

2、價格主導型

市場現狀：1）現有價格體系已經混亂，“零供倒掛”、“渠道環(huán)節(jié)利潤薄”、“現有渠道毛利驅動力弱化”等比較明顯；2）現有的主流價格區(qū)間競爭激烈，在其它終端零售價格區(qū)間尚有機會；3）價格對行業(yè)的重要性日益凸顯，主流消費群體對價格的關注度上升。

具體操作：1）推出“價值性高端產品”，樹立“價格標桿”，鮮明的占領“價格區(qū)間關鍵點”，以“價格卡位”引領市場；2）全產品線布局，以產品多檔次、全覆蓋、細分化主導市場發(fā)展，突出價格層面的競爭力。

典型案例：1）國窖1573等明星產品對各細分白酒市場極富標桿作用，引領相應的價格區(qū)間，引領大量區(qū)域中小白酒品牌的跟隨；2）蒙牛“特侖蘇”開啟了高端價值奶的新時代，從其之后，中國乳業(yè)進入了高端奶大行其道的時代。

3、渠道精耕型

市場現狀：1）區(qū)域市場尚有大量的空白渠道沒有開發(fā)；2）企業(yè)現有產品的市場覆蓋率尚有提升的空間；3）競爭對手的渠道動作越來越偏向終端，同時終端消費的便利性對渠道覆蓋要求越來越高；4）新興渠道不斷涌現。

具體操作：1）聚焦核心渠道操作，將企業(yè)運作重點放在主要渠道，強化對經銷商的管理、對分銷商的管控和對于終端的常規(guī)性維護，增加對渠道的掌控力度和對終端的系統化服務；2）推進對消費者的消費拉動，將消費者的產品促進購買不僅放在商超等固定場所，更把其擴大到家庭購買、網絡購買、雜貨店購買等多種場合。

典型案例：1）康師傅渠道精耕，細分渠道管理；2）可口可樂將渠道劃分為22種類型，對渠道進行精耕細作。

4、品牌提升型

市場現狀：1）消費者購買產品時對品牌關注度較高，品牌對產品消費的影響力越來越大；2）消費者對產品消費的質量發(fā)生質疑，對產品的安全性關注度上升；3）產品購買的頻率較少，而產品購買時考慮的要素較多。

具體操作：1）可以從打造明星產品入手，通過“明星產品”的識別設計、形象展示、消費認同等各方面打造“產品品牌”；2）可以訴求企業(yè)歷史、工藝先進、品類優(yōu)良等方面建設“企業(yè)品牌”；3）可以從注重終端體驗、產品組合、形象展示和深度溝通等方面建設“終端品牌”；4）可以強化渠道認知、注重“協銷型服務”打造“渠道品牌”；5）可以提升服務、強化客戶管理打造“服務型品牌”。

典型案例：1）有機食品的“全程追溯性”服務，強化“產品綠色安全”認知，建設“服務性品牌”；2）盼盼小面包以“法式小面包”作為“主打產品“，以其產品強勢突破市場，大力度招商、規(guī)?；咒N、品牌性推廣，以“明星產品”實現其“全國化”的步伐。

5、組織裂變型

市場現狀：1）企業(yè)區(qū)域化擴張快速推進，營銷組織建設速度較慢，無法快速跟進；2）關鍵崗位的營銷人員招不到、留不住、干不好。

典型做法：1）拆分辦事處，由將現有營銷組織分拆設立，將總部營銷權力部分下放至區(qū)域；2）空降營銷管理團隊，由其進行快速補充；3）并購區(qū)域性食品企業(yè)，將其營銷隊伍收編。

典型案例：金絲猴全國辦事處在一段時間內快速發(fā)展，將近300多個，以“深入縣級區(qū)域的營銷組織”推動企業(yè)快速成長。

6、技術授權型

市場現狀：1）行業(yè)發(fā)展關鍵要素中，企業(yè)具有高新技術-全球品牌網-是其成功運作的關鍵，行業(yè)中企業(yè)進入的門檻比較高；2）產品行銷、區(qū)域突破有賴于新產品的研發(fā)，而新產品研發(fā)需要技術方面的強力支撐。

典型做法：1）技術型輸入，將成型技術輸入至當地企業(yè)，實現“生產基地型復制”；2）技術授權，在全國進行布局，以技術作為入股手段，控制生產基地。

典型案例：可口可樂在全國有多個罐裝廠，其在全國大部分區(qū)域實現“近生產基地的產銷一體化”。

二、外部增長策略

1、戰(zhàn)略影響型

市場現狀：1）企業(yè)本身是強勢型企業(yè)，對行業(yè)影響力較大，其企業(yè)政策、營銷行為等對行業(yè)起著舉足輕重的作用；2）行業(yè)內企業(yè)多是中小企業(yè)，其規(guī)模不大，但是對區(qū)域市場操作有一定的影響作用。
典型做法：1）推出戰(zhàn)略性產品，以其引導行業(yè)內產品發(fā)展的新方向，引領行業(yè)產品研發(fā)新動向；2）推出企業(yè)戰(zhàn)略，引領同行前進，同時占據“行業(yè)領先者”地位；3）參與制訂行業(yè)標準，取得行業(yè)發(fā)展“話語主導權”。

典型案例：1）中糧推出“全產業(yè)鏈”發(fā)展戰(zhàn)略，引發(fā)同行一片跟隨之聲；2）光明推出“莫利斯安”常溫型酸奶，引領行業(yè)酸奶開發(fā)新熱潮，同時開啟其全國化擴張的步伐。

2、客戶聯盟型

市場現狀：1）區(qū)域市場的競爭對手比較強勢，直接型進入較難；2）市場情況比較復雜，區(qū)域態(tài)勢并不明朗；3）市場運作成本較高，“投入產出比”比較??；3）市場內存在擁有特定資源的客戶，且客戶愿意和我們進行合作。

典型做法：1）和客戶結成戰(zhàn)略聯盟，推進“深度合作”，共同拓展市場；2）共用渠道，利用客戶渠道進行銷售，降低渠道拓展的難度和風險；3）共用客戶資源，利用客戶資源進行拓展，推進客戶的深度開發(fā)；4）推動“聯合促銷”，捆綁性產品銷售。

典型案例：1）河南信陽五云茶葉和福建安溪鐵觀音展開“渠道合作”，“鳳山”安溪鐵觀音和“龍?zhí)?rdquo;信陽毛尖、信陽紅將分別進入對方銷售渠道上架銷售，信陽毛尖、信陽紅茶和安溪鐵觀音實現了“強強合作”；2）白酒類“團購資源”和“銀行客戶”的共用拓展。

3、資本并購型

市場現狀：1）現有區(qū)域客戶的實力雄厚，直接展開市場競爭損失較大；2）客戶的資源尚有一定的商業(yè)價值，通過激活操作可以“再行增長”；3）我們有足夠的資本可以進行并購操作；4）當地商業(yè)環(huán)境對“商業(yè)并購”持支持態(tài)度。

典型做法：1）對被并購企業(yè)進行“股權投資”，通過股權并購獲取企業(yè)成長；2）直接收購區(qū)域客戶的銷售組織，將其改編成廠家自身的營銷組織。

典型案例：1）2011年，華潤雪花全資收購奧克啤酒實業(yè)有限公司，結合其于2010年11月底收購的河南駐馬店市悅泉啤酒，搶占了河南啤酒市場的競爭優(yōu)勢；2）乳業(yè)大鱷“新希望乳業(yè)”每并購一家區(qū)域性乳品企業(yè)，都會派駐一定的高管人員，督促執(zhí)行總部政策，保持區(qū)域企業(yè)發(fā)展和總部規(guī)劃的一致性。

4、產業(yè)協作型

市場現狀：1）產業(yè)規(guī)模比較大，需要企業(yè)協同運作的比較多，更多的工作需要協作才能更好成長；2）產業(yè)發(fā)展速度比較快，對企業(yè)革新能力要求較高；3）主體企業(yè)和配套企業(yè)發(fā)展不平衡，需要協同運作才能推進企業(yè)的快速增長。

典型做法：1）發(fā)現新產業(yè)，以引領新產業(yè)獲得快速發(fā)展；2）聯合其它企業(yè)共同做大市場；3）結成產業(yè)聯盟，共同推進商業(yè)運作。

典型案例：1）三全在發(fā)掘速凍行業(yè)后，聯合鄭州其它新興速凍食品企業(yè)，共同做大做強河南食品行業(yè)，使河南成為速凍食品行業(yè)的重要發(fā)展區(qū)域之一；2）四川的白酒工業(yè)除了五糧液等知名大廠外，更有很多包裝配套、工藝配套企業(yè)，它們之間共存共榮。

5、IT滲入型

市場現狀：1）信息化是企業(yè)擁有關鍵競爭能力的重要因素之一，也已經成為企業(yè)能否快速發(fā)展的關鍵；2）IT類信息管理系統在本行業(yè)的應用普及率越來越高，而企業(yè)實際營運操作需要IT技術進行優(yōu)化。

典型做法：1）引入用友、金蝶等IT類系統，加強對經銷商/代理商產品庫存的管理，強化店鋪的日常運作；2）外包IT類技術模塊，將信息技術委托第三方設計督導運作。

典型案例：廠家?guī)齑嫦到y的對接；食品類廠家對商場、超市系統的物流銜接、財務對帳等。

6、供應鏈主導型

市場現狀：1）企業(yè)對供應的原料高依賴，但其本身對原料供應的控制性不強；2）行業(yè)受宏觀調控的影響比較大，產品價格波動明顯。

典型做法：1）投資上游原料基地，對產品原料進行有效掌控；2）收購原料基地，對基地進行“工業(yè)化”改造，使基地對生產的支持更加高效可控；3）全國化布局，減少對某個原料基地的具體依賴。

典型案例：匯源于2007年就在山東樂陵、湖南懷化、山西右玉、吉林舒蘭、安徽碭山等地簽約新建了多個大型水果基地項目，而此前其原料和生產基地就已遍布吉林、北京、山東、河北等十幾個省區(qū)市。

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