一味的強調(diào)外援的重要性，沒想到自身能力的不足，不是"消化不良"就是"水土不服"或是"頭重腳輕"。任何管理和理論，模式和文化都是建立在企業(yè)的自身基礎上的，沒有這個平臺，一切的外來力量都是站不住腳的。縱觀國內(nèi)的成功企業(yè)，無一不是"自力更生"，如娃哈哈的銷聯(lián)體，格力的淡季打款，海爾的流程再造，都具有鮮明的中國特色，相比，如過江之鯽的學習者，大多淹沒在市場的大潮中。

　　據(jù)說，豐田公司的員工一入職，有權購買本廠的汽車，在工資中分期付款。據(jù)說微軟的員工在公司可以穿著睡衣走來走去，星巴克開在微軟總部，飲食全部免費。據(jù)說在百度里，員工可以在家里辦公。去公司只是想去就去。于是，譚小芳就見到很多中小企業(yè)一味的去模仿，以人為本，似乎能體現(xiàn)到現(xiàn)代企業(yè)的文化，結(jié)果發(fā)現(xiàn)都是形式，潮流跟得緊，效益卻不見長。所謂學得個形，而沒有神。殊不知，基礎工作才是一切工作的前提。

　　3、日常管理

　　近日，看到海爾的一則故事，對于企業(yè)的日常管理挺有感觸。海爾在與日本三菱重工的一個合作項目中，日方帶來一整套的日式管理方法。張瑞敏告訴日本人，他們的辦法不行，日本人堅定地搖頭。張瑞敏說：“你現(xiàn)在就到十字路口看看，紅燈亮了，人們照樣往前闖，熟視無睹，你這幾條規(guī)定算什么？”日本人還是搖頭。3個月之后，日本人來找張瑞敏，說他們的辦法的確不行，請允許使用海爾的管理方法。“如果訓練一個日本人，讓他每天擦6遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦6遍，慢慢覺得5遍、4遍也可以，后來索性不擦了！”張瑞敏的觀察一針見血。他熟悉中國人的秉性，知道中國人做事的最大毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久就成為落后的頑癥。他認為，要建立一個管理機制專攻這一毛病，這一機制同時還要承擔下述功能：領導在與不在企業(yè)一直良性運轉(zhuǎn)。

　　這就是海爾張瑞敏發(fā)明的“OEC”管理制度，即全方位的，每人、每天、每件事控制與清理的管理模式?？梢钥隙ǖ卣f，海爾沒有這個基礎的管理模式并且堅持做下去，就不

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