要想實現戰(zhàn)略意圖，企業(yè)通常得向一些規(guī)模更大、財務實力更雄厚的公司發(fā)起挑戰(zhàn)。這意味著企業(yè)必須要慎重謀劃和實施每場競爭性戰(zhàn)役，以便保存自己寶貴的資源。要做到這一點，管理者僅僅把一樣游戲玩得好上加好——比競爭對手的技術和商務實踐有些微小的改進是不夠的。他們必須從根本上改變游戲的玩法，讓老牌的競爭對手喪失優(yōu)勢。比如，可以在市場進入、優(yōu)勢建立和短兵相接方面采取新穎的方法。對于聰明的競爭者來說，目標不是競爭性模仿，而是競爭性創(chuàng)新，這是一種把競爭的風險限制在可控范圍內的藝術。

另一種競爭性創(chuàng)新方法是尋找薄弱環(huán)節(jié)，靠打別人個冷不防來獲得利益，這種在戰(zhàn)場上被稱為“出其不意”的有效方法，在生意場上同樣有用。成功的新競爭者會盡量不突破強大競爭對手的忍耐限度，以免這些強敵做出反應，特別是在爭奪世界市場之戰(zhàn)的早期。在競爭對手疏于防范的領域圈地就是這樣一種方法。

為了找到薄弱環(huán)節(jié)，管理者必須以不落窠臼的方式進入市場或挑戰(zhàn)競爭對手。例如，在一家大型的美國跨國公司里，我們要求幾個區(qū)域經理描述一下日本競爭對手在當地市場都在做些什么。第一位經理回答：“他們在低端市場攻擊我們，日本公司總是先從低端進入。”第二個發(fā)言者覺得這個論點很有趣，但是他并不贊同：“在我的市場中，他們沒有提供任何低端產品。相反，他們在高端市場倒是有些令人眼前一亮的產品。我們真的應該通過逆向工程的方法研究一下這些東西。”另一位同事卻描述了另一種情況，他說：“他們沒有從我這兒搶走任何生意，并且他們剛剛提出要以非常優(yōu)惠的條件為我供應元件。”在每個國家，來自日本的競爭對手都發(fā)現了不同的薄弱環(huán)節(jié)。

要發(fā)現薄弱環(huán)節(jié)，首先要認真分析競爭對手傳統(tǒng)的思維方式：這家公司如何定義它“所服務的市場”？哪些活動是最有利可圖的？哪些地域太麻煩而不應進入？分析的目的不是要尋找行業(yè)里大型競爭者很少涉足的角落（或稱為縫隙市場），而是要緊挨著行業(yè)領導者當前占據的地盤建立一個基地，為進攻做準備。分析的目標是找到一個還沒有人來爭奪的“聚寶盆”，或許它是一個特定的產品細分市場（比如摩托車的低端市場），或許它是價值鏈上的一個環(huán)節(jié)（如電腦行業(yè)中的元件），或者是一個特定的地區(qū)市場（如東歐）。

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