員工能力提升模型

 作者：楊國安    623

見，這就是針對當時中國人和美國人開會時中國人如果不同意也不說出來，讓美國人誤以為中國人同意了，可會后才發(fā)現(xiàn)沉默不等于同意。而在“擁抱變革”中有一條行為指標是針對美國人的快速行動，有危機感。有了這樣的行為指標，中國人就清楚了要把自己的意見說出來，美國人就知道要比原先更快速行動。通過這樣的能力和具體明確的行為要求，雙方才能逐步磨合，真正融合成一個新聯(lián)想。

避免HR各體系互相脫離

建立了能力模型之后就要在各個人力資源體系中運用。但企業(yè)常犯的錯誤是各個HR體系互相脫離。例如，在人才招聘中突出這幾項能力，而在培訓和晉升中又突出另外幾項，這樣一來能力模型重點不突出，效果不明顯，員工也往往困惑到底他們應該專注在哪些能力上。

因此，所有招聘與甄選、培訓與發(fā)展、獎勵、接班人規(guī)劃、績效評估和解雇都要圍繞能力模型來進行，只有通過長時間聚焦的運用，能力模型才能落實。企業(yè)還可以根據(jù)需要，每年厘定兩三個需要重點改善的能力，循序漸進地提升員工能力。

　在應用能力模型時企業(yè)要注意根據(jù)不同的能力選用不同的HR工具銜接。例如，有些能力是早年定型而難以改變的，如冒險、創(chuàng)新、誠信，這需要企業(yè)在招聘和篩選時嚴格把關(guān)。有些能力是可以傳授的，例如專業(yè)能力，可以通過培訓和自學來提升。還有些能力是需要行為改變的，例如，不少主管的弱點是不聽下屬的反饋和建議，原因并不在于他們的聽覺，而是他們覺得自己比下屬要聰明，這個能力弱點是難以通過培訓改善的，而是要找他們身邊信任的人或外部教練注意他們的行為，發(fā)現(xiàn)他們舊病重犯之后通過個別反饋提醒他們來改正。

 模型 提升 員工 能力

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