績效考評在許多組織中流行起來。然而，在實際工作中，管理者和員工每到月底、年中和年終的考評時，常常感到焦慮、煩躁甚至痛恨?？冃Э荚u成了“雞肋”，因為績效考評的重大作用和必要性在理論和實踐中已有公認，所以許多組織不斷地在頑強的重復(fù)進行著。但是同時也在不斷地提問：“績效考評是不是有效？怎樣有效？”

　　績效考評讓組織花費昂貴的成本，讓管理者和員工花費無數(shù)的精力，從這些方面講，績效考評本質(zhì)上是組織的投資活動和行為。因此，“績效考評是不是有效?怎樣有效？”這兩個問題才僅僅是淺顯的和表象的問題，而在績效考評的實踐中，更深入的問題是“績效考評有沒有風險？有哪些風險？”.如果不能回避和盡可能降低風險，績效考評可能是“有害的”。

　　一個績效考評工作體系是非常復(fù)雜的，它由許多內(nèi)在的要素組成，如考評的目的、考評的工具、考評的程序、考評信息的來源、考評指標的設(shè)置、考評結(jié)果的應(yīng)用、反饋、考評的主體、對象、培訓(xùn)等等。而這些要素又都處在組織環(huán)境中，和組織的其他經(jīng)營管理活動與過程緊密聯(lián)系在一起，他們相互影響、相互作用。有正作用，有負作用，負作用就帶來了風險。

　　本文在實踐和調(diào)查的基礎(chǔ)上，分析研究組織在績效考評中經(jīng)常會出現(xiàn)的七個方面的風險，探討風險產(chǎn)生的原因，并提出一些相應(yīng)的對策。

　　風險壹：戰(zhàn)略調(diào)整積重難返

　　在組織中，績效考評一般是從三個方面展開的：用目標管理的方法考評“人們把事情做得如何”；用考評量表評分法考評“人們怎樣做事情？”，用測評法考評“人們能不能做事情”。即所謂的結(jié)果、行為和能力。正確地建立考評體系，首先是在組織已有了清晰的戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，然后將考評體系有效地與戰(zhàn)略進行有機的結(jié)合。由此組織開始實施戰(zhàn)略，并在一定的周期進行考評。人們認為這個過程是正確的。

　　但是，迄今為止有大量的資料表明在戰(zhàn)略實施的過程中，戰(zhàn)術(shù)和政策的變化也會導(dǎo)致“結(jié)果、行為和能力”的根本改變。例如：一家證券公司營業(yè)部為了保證客戶的滿意度，增加了客戶咨詢的免費電話。結(jié)果導(dǎo)致人工成本和線路成本的增加，客戶滿意度提高了，而短期內(nèi)費用上升，利潤下降。甚至使一系列指標產(chǎn)生變化。由于各項指標的權(quán)重不同，考評陷入困境。如果營業(yè)部經(jīng)理考慮當年的考評問題，根本不增加免費咨詢電話，而不增加電話又有可能失去客戶市場，導(dǎo)致中長期戰(zhàn)略的失敗。

　　為什么會出現(xiàn)上述的情況？因為戰(zhàn)術(shù)和政策變化的頻率是不可能讓復(fù)雜的且相互關(guān)聯(lián)度很高的指標體系隨之改變。最流行的綜合記分卡考評技術(shù)也做不到。

　　績效考評給戰(zhàn)略實施帶來了一定的風險。然而在戰(zhàn)略調(diào)整的時候，績效考評會帶來更長期的風險。

　　有一些企業(yè)在初創(chuàng)時的投資階段，以開拓市場，擴大市場占有率為主導(dǎo)戰(zhàn)略，一定程度上采用訂單最大化的標準考評績效。隨著企業(yè)的發(fā)展，必須調(diào)整戰(zhàn)略，以銷售利潤率為主要考評標準，但實施下來，不僅銷售利潤率沒有提高，反而訂單也極具萎縮。調(diào)查結(jié)果，原來業(yè)績很好的營銷人員根本無法完成新的戰(zhàn)略目標。

　　而考評體系的修改也符合戰(zhàn)略調(diào)整的要求?？墒菫槭裁唇Y(jié)果不好呢?經(jīng)過仔細分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)從上到下的經(jīng)營行為由于考評的內(nèi)在機制和長期的強化功能帶來的經(jīng)營行為習慣難以改變，營銷人員習慣抓訂單，而不習慣抓利潤。所以為實施早期戰(zhàn)略而有效的考評，這時給戰(zhàn)略調(diào)整留下了風險。

　　考評的內(nèi)在機制和重要目的是建立在兩項心理學原理之上的，即強化原理和歸化原理。強化原理是指：對正在進行的滿意行為的肯定與促進。任何考評所采取的政策和措施都是針對當時滿意行為的激勵，對不滿意行為進行懲罰和糾正。歸化原理是指：組織和個體在持續(xù)不斷的強化下，其行為會成為自我控制的走向規(guī)定的方向，并逐步養(yǎng)成習慣。行為一旦歸化，要想改變則需要更有力的強化。從這兩個原理上看，持續(xù)的考評使個人和組織的行為被強化和歸化，形成習慣，在戰(zhàn)略調(diào)整時，要改變習慣，不僅需要相當長的時間，而且有時無法改變。因此，這就要求在考評體系建立時，許多的要素都必須根據(jù)未來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移進行取舍，而不能僅僅根據(jù)當時戰(zhàn)略實施的需要。

　　風險貳：優(yōu)秀人才的流失

　　如果用一個夸張的表述：現(xiàn)在絕大多數(shù)的組織利用現(xiàn)有的考評體系都不可能留住愛因斯坦。為什么？人們已經(jīng)不否定，一個組織中優(yōu)秀的人才只占全體員工的20%，這是被麥肯錫管理咨詢公司總結(jié)的“二、八法則”所證明的。優(yōu)秀人才的特征就是指他的觀念比常人超前、他的技能比別人多或強、他的效率比大多數(shù)人高、他的目標甚至比組織要遠大，他的欲望在多數(shù)團隊里無法滿足。這時所謂公正的考評有可能適合多數(shù)人，但是對他則是一種傷害。因為所有考評的評價方式不外乎三種：獨裁式一一某個上級全權(quán)決定；指標式(也稱科學計算式)——一系列多數(shù)人能達到的指標，進行統(tǒng)計計算，給出總分；投票式——同事、客戶、專家、公眾等進行評價和打分。而這三種方式常常都不能正確評價優(yōu)秀的人才。所以由于考評而容易使優(yōu)秀人才離開組織。

　　舉例說明：一家公司準備公開發(fā)行股票并上市。從證券公司引進一位投資銀行專家，同時從公司抽調(diào)數(shù)人組成發(fā)行上市部，由他負責。公司制定的目標是兩年發(fā)行上市，結(jié)果是沒有完成發(fā)行上市的任務(wù)，這位專家還辭職離開了公司。后來公司內(nèi)部調(diào)動了一位外行來主管這件事，結(jié)果不僅沒有發(fā)行上市，還被別人騙了1000萬元人民幣。事后大家分析這個項目的時候，一致認為整個績效考評體系的實施把那位專家逼走了。

　　首先，這位資深專業(yè)人士的知識在整個董事會找不到共同語言，其他的同事又不能理解他的觀念，更沒有人具有他所要求的技能。一些發(fā)行上市的內(nèi)部資源整合做不了，別人也不能判斷一些做法對不對，綜合評分時隨個人好惡亂打分。

　　其次，公司其他部門在考評中對上市項目沒有要求，許多需要協(xié)調(diào)的事務(wù)與其他部門沒有考評中的聯(lián)系，因此在公司發(fā)行上市的工作上其他部門不可能給予協(xié)調(diào)和幫助。

　　再次，他認為他的做法沒有錯，也認為自己日夜操勞，竭盡了全力，不僅沒有實現(xiàn)自己期望，還受到考評的處罰，憤憤不平。

　　風險叁：引發(fā)內(nèi)部沖突

　　

　　績效考評要設(shè)置許多目標，在個體內(nèi)部、個體與個體、個體與團體、團體與團體之間目標不相容的情況是經(jīng)常發(fā)生的，既有相互矛盾的目標，也有相同的目標，而實現(xiàn)目標的能力不一致。個體內(nèi)部的沖突會給人挫折感，例如一個銷售員的關(guān)鍵績效考評指標至少是三個：銷售增長率、資金回籠率、銷售利潤率。在價格持續(xù)下降的市場情況下，銷售越是增長，利潤率就越是下降，這種內(nèi)部沖突常常使銷售員左右為難，陷入困境。其他層面的沖突由于目標的設(shè)立、考評信息的來源、考評人員不同的打分等等因素的影響，往往造成各種目標無法實現(xiàn)。

　認知沖突是在個體與個體之間由于觀念和思想不一致發(fā)生的。舉一個簡單的例子，一家公司在確定下一個年度的銷售量時，對于市場的預(yù)測，不同的個體有不同的認識，在提出銷售目標時，常常發(fā)生沖突，影響工作的積極性。

　　情感沖突是發(fā)生在個體之間感情不一致時。由于個體之間的性格、愛好、情緒等差異，同樣的考評都可能引起情感沖突?？梢韵胂笠粋€極愛面子的人，在面談考評時被同事當眾指出其缺點，有可能記仇一生。調(diào)查顯示績效考評最容易引起的沖突就是情感沖突。甚至只要考評就不可能避免，只能在重視的同時降低其風險。

　　程序沖突是指個體、團體之間對解決問題的過程看法不一致?？冃Э荚u是一個有著嚴格程序的項目。大多數(shù)組織對考評的時限、完成任務(wù)的截止日，何時與被考評者見面、何時給予獎勵、員工的晉升程序等方面，一直爭論不休，難以定論，帶來很多沖突。

　　風險肆：分工、合作混亂

　　績效考評體系內(nèi)最讓管理者兩難的業(yè)務(wù)是職能、責任的劃分和相互關(guān)聯(lián)績效指標的確定?，F(xiàn)代化大生產(chǎn)的基礎(chǔ)是分工合作。在統(tǒng)一的考評體系中，崗位說明書要求嚴格的分工界限，避免職能和責任的混淆。而關(guān)鍵績效指標在團隊中又必須相容。例如在一家報社，廣告部和編輯部之間由于這個原因，就常常導(dǎo)致分工和合作混亂的風險。廣告部全面負責廣告的收入，編輯部全面負責版面。但是廣告是登在報紙上的，廣告部提供客戶的樣本必須符合報紙版面的要求：編輯部組稿時，在自認為符合版面要求的情況下，又必須滿足廣告部的需要。在設(shè)置考評指標過程中，開始兩個部門分別設(shè)置廣告收入和版面讀者滿意度指標時，兩個部門爭版面、相互不顧對方的需要，廣告收入是廣告部的職責，編輯部不管，經(jīng)常拆掉廣告，造成廣告業(yè)主的不滿。后來為了協(xié)調(diào)工作，這兩個指標雙方都有一定的分值，讓這兩個指標與兩個部門相關(guān)聯(lián)，這時又出現(xiàn)了編輯部也和廣告客戶聯(lián)系起來，使報社出現(xiàn)多窗口對外。由此造成職能、責任的混亂。

　　由于績效考評導(dǎo)致的這種混亂是經(jīng)常發(fā)生的，因此組織在實施考評的每個要素時，都必須考慮這個風險。

　　風險伍：效率下降

　　任何一套績效考評體系都不可能對員工的所有能力、所有行為、所有的成果都納入進去。因此組織對考評的范圍、考評的標準、考評的信息來源都有一個取合過程。有一些組織設(shè)置幾百項指標，每項2—3分，常常從年度考評到春節(jié)都出不了結(jié)果，使得發(fā)放工資延遲，新一年的工作計劃推后。還有一些企業(yè)在經(jīng)常的工作過程中，需要員工做非常復(fù)雜的記錄和填寫大量的表格，以作為考評的依據(jù)，免得過了較長的時間，失去績效證據(jù)。實踐中常常出現(xiàn)重考評、輕業(yè)務(wù)改進的現(xiàn)象。結(jié)果由于考評不僅沒有提高效率，反而降低了效率。

　　大多數(shù)績效考評在組織出現(xiàn)突發(fā)事件時，不僅不能產(chǎn)生有效的應(yīng)急能力，而且會阻礙應(yīng)急措施的實施。因為考評指標往往是一年一度設(shè)置的，設(shè)置的指標不能適應(yīng)市場和組織的快速變化，指標是凝固的，并且會迅速老化。組織的效率常常是由靈活性的管理產(chǎn)生的，績效考評在給組織帶來秩序的同時，往往讓組織喪失靈活性，導(dǎo)致效率下降。

　　風險陸：組織文化沖突

　許多研究表明，員工和管理者的才干和能力并不完全決定組織的有效性和成功，組織的文化——為組織成員共享的代表組織復(fù)雜的信仰、期望、主意、價值觀、態(tài)度和行為模式——比任何人和任何正式的指令更強大。任何生存和發(fā)展中的組織都存在自己特有的文化。在組織實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略的時候，有意識和無意識地都存在著兩種選擇，要么是保持原有的組織文化，要么是變革自己的文化。人們認同的一個基礎(chǔ)假設(shè)是：組織文化與組織的績效直接相關(guān)；與績效考評直接參與相關(guān)?？冃Э荚u既受組織文化的影響，也影響著組織文化的保持和變革。大量的企業(yè)在設(shè)計績效考評時，一方面不能識別組織的文化系統(tǒng)，另一方面則根本不考慮組織文化的因素。可以設(shè)想一下，在一個充滿個人英雄主義的組織，對營銷人員考評其協(xié)助其他成員完成任務(wù)的分值，會產(chǎn)生什么樣的后果？對一個每天工作到凌晨2—3點的程序員考評其上午8:00準時上班的出勤率，對個人和組織都可能是個災(zāi)難。

　　因此，在組織實現(xiàn)某一戰(zhàn)略需要保持其原有文化，由于考評可能適得其反產(chǎn)生文化改變的風險：而在組織需要變革其原有文化時，考評可能阻止文化的變革。

　　風險染：與法律、道德相沖突

　　在中國的一些企業(yè)由于考評產(chǎn)生的法律風險，最常見的是組織“勞動合同”的違約。有的勞動合同期限是3—5年甚至更長，而考評是一年修改一次，有的考評方式和結(jié)構(gòu)化的考評工具直接與勞動合同發(fā)生沖突，如“末位淘汰制”常常不符合勞動合同的條款?？荚u中打分的“積極性、主動性等”軟性指標在勞動合同中無法作為辭退職工的法律依據(jù)。還有的情況是裝備的差異和個人能力的差異難以辨析的時候，對個人績效的考評所帶來的法律風險。

　　考評的道德風險在組織中更加常見。較大的風險見諸于如下幾個方面

　　一是直接上司考評有埋沒人才的風險，幾乎沒有頂頭上司愿意提拔直接部下超過自己的。正如軍隊的慣例，連長不會提拔排長，營長不會提拔連長一樣。二是個人的恩怨、偏見、價值觀都會使考評扭曲。三是在指標完成不了，堤內(nèi)損失堤外補，利用手中的資源做其他的業(yè)務(wù)。四是考評的一些獨立標準引發(fā)內(nèi)部不正當競爭，協(xié)調(diào)陷入困境，相互拆臺。五是大量的考評只注重結(jié)果而忽視過程，這就帶來了“不擇手段”的風險。

　　風險無法消除但是可以降低

　　績效考評有許多風險，和投資一樣，這些風險是隨著績效考評的收益而產(chǎn)生，由績效考評的本質(zhì)特征所決定。

　　績效考評的結(jié)果與個人利益高度相關(guān)，在個人利益得失的問題上溝通是非常艱難的，有時根本無法協(xié)調(diào)?？荚u體系建立之初，簽訂考評協(xié)議是個較好的解決辦法。

　　績效考評的大量要素是主觀的，如軟性指標的打分，確定優(yōu)、良、中、下等級。這個方面幾乎是不可避免地產(chǎn)生矛盾。減少主觀因素，對主觀因素僅用于工作的改進，而不用于與利益掛鉤，是值得一試的對策。

　　績效考評的大量目標是短期的，有時會對長期的戰(zhàn)略目標產(chǎn)生偏離的力量。一種每個季度的戰(zhàn)略評審方法，可以降低短期行為的風險。所謂考評的戰(zhàn)略評審，就是將每個月和每個季度的考評結(jié)果不僅用在對個人和團隊的獎罰，而且要回饋到整個戰(zhàn)略的實施過程中，進行動態(tài)修正，使其考評能不斷地與戰(zhàn)略意圖保持一致。

　　績效考評的人量指標是預(yù)測的，很難適應(yīng)市場的不斷變化。在企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化時，許多指標在評價時已沒有意義。較好的對策是增加指標的概率計算，設(shè)置指標的同時，設(shè)置約束條件。

　　績效考評的信息是不全面的，甚至有些信息的來源不清。解決辦法是多渠道的收集信息和反復(fù)驗證信息的準確性和全面性。

　　績效考評的工具都是有缺陷的，要慎重使用任何一種考評工具。

　　績效考評的指標體系總是局部的，消除這個缺陷需要在日常的管理中配合其他的管理方法和工具，如海爾公司創(chuàng)立的“日清日結(jié)”和一些西方公司所采用的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)每天、每事的電子共享溝通等管理方式，把績效考評融合到企業(yè)全面管理體系之中。

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