· 成為一個方案提供者，而不再局限于簡單的部件供應(yīng)商。

隨著項(xiàng)目管理的價值開始凸現(xiàn)，管理層認(rèn)識到它會對企業(yè)利潤產(chǎn)生非常巨大的有利影響。這導(dǎo)致管理層得出兩項(xiàng)重要的結(jié)論：為獲得可持續(xù)性項(xiàng)目管理發(fā)展，項(xiàng)目管理必須融入到企業(yè)的激勵機(jī)制內(nèi)并與之相匹配；企業(yè)對項(xiàng)目管理作為一個職業(yè)的認(rèn)可，是實(shí)現(xiàn)績效最大化的關(guān)鍵。
項(xiàng)目管理論壇
對項(xiàng)目管理專業(yè)的認(rèn)可，促使很多企業(yè)將項(xiàng)目管理協(xié)會的項(xiàng)目管理專業(yè)人士認(rèn)證作為一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，并促使企業(yè)認(rèn)識到項(xiàng)目辦公室概念的重要性。企業(yè)開始對將由項(xiàng)目辦公室監(jiān)管的各項(xiàng)關(guān)鍵項(xiàng)目管理活動進(jìn)行認(rèn)真斟酌，考慮的內(nèi)容包括：

· 項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃；

· 項(xiàng)目管理參照基準(zhǔn)的設(shè)定；

· 項(xiàng)目管理指導(dǎo)；

· 持續(xù)改進(jìn)；

· 問題解決熱線；

· 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文檔的保存；

· 方法和標(biāo)準(zhǔn)；

· 培訓(xùn)和教育；

這里的每項(xiàng)活動都各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。其中多數(shù)缺點(diǎn)都可以歸因于對項(xiàng)目辦公室承擔(dān)新職責(zé)的強(qiáng)大抵制。

為簡便起見，抵制水平可以根據(jù)下述定義歸為三類：低風(fēng)險、中等風(fēng)險和高風(fēng)險。

· 低風(fēng)險：很容易被組織接受，權(quán)力平衡變化很小。幾乎對企業(yè)文化沒有影響。

· 中等風(fēng)險：企業(yè)文化對此有些抵制，權(quán)力平衡可能會發(fā)生變化?？梢栽诮谕ㄟ^較少的努力克服抵制。

· 高風(fēng)險：存在強(qiáng)大的抵制，一些權(quán)力關(guān)系肯定會發(fā)生變化。為克服抵制，需要強(qiáng)有力的高級管理層的領(lǐng)導(dǎo)和支持。

低風(fēng)險

· 指導(dǎo)

· 標(biāo)準(zhǔn)

· 培訓(xùn)

· 干系人管理 中等風(fēng)險

· 戰(zhàn)略規(guī)劃

· 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文檔

· 持續(xù)改進(jìn)

· 執(zhí)行失敗報告 高風(fēng)險

· 生產(chǎn)能力規(guī)劃

· 基準(zhǔn)比較分析

· 信息分發(fā)

· 可行性研究的制定

項(xiàng)目辦公室：2000-至今

隨著21世紀(jì)的來臨，項(xiàng)目辦公室在公司結(jié)構(gòu)體系內(nèi)已十分普遍。雖然分配給項(xiàng)目辦公室執(zhí)行的多數(shù)活動沒有發(fā)生變化，但項(xiàng)目辦公室又被賦予了兩項(xiàng)新的使命：項(xiàng)目辦公室負(fù)責(zé)保管所有與項(xiàng)目管理有關(guān)的知識產(chǎn)權(quán)，并積極支持企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。

當(dāng)今的項(xiàng)目辦公室服務(wù)于企業(yè)，特別是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃活動，而不是著重于某個客戶。項(xiàng)目辦公室搖身一變，變?yōu)樨?fù)責(zé)控制項(xiàng)目管理知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)控制中心。隨著組織內(nèi)部信息量呈指數(shù)倍數(shù)的上升，這種職責(zé)的轉(zhuǎn)變是大勢所趨。

在過去10年期間，項(xiàng)目辦公室?guī)淼氖找嬉呀?jīng)越發(fā)一目了然，這包括：

· 運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)化；

· 公司決策，而不是部門決策；

· 更好的生產(chǎn)能力規(guī)劃（即：資源分配）；

· 更加迅速的取得高質(zhì)量的信息；

· 消除或減少公司各門各派的數(shù)量；

· 運(yùn)作更加高效、有效；

· 對重組的需求減少；

· 占用高級領(lǐng)導(dǎo)層寶貴時間的會議次數(shù)減少；

· 工作優(yōu)先排序更加切合實(shí)際；

· 未來接班人的發(fā)展。

所有這些收益都直接或間接與項(xiàng)目管理知識產(chǎn)權(quán)有關(guān)。為保存項(xiàng)目管理知識產(chǎn)權(quán)，項(xiàng)目辦公室必須維持一些工具，用以收集信息和向各個干系人分發(fā)信息。這些工具包括企業(yè)項(xiàng)目管理局域網(wǎng)、項(xiàng)目網(wǎng)站、項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫和項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。因?yàn)轫?xiàng)目管理和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃工作都需要其中很多這樣的信息，所以，必須進(jìn)行項(xiàng)目辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃。

項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

當(dāng)今的項(xiàng)目辦公室作為項(xiàng)目管理知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)神，就必須設(shè)立匯集這些信息的工具和過程。這些信息可以通過四個信息系統(tǒng)收集，具體如圖2所示。每個信息系統(tǒng)都可以通過公司的局域網(wǎng)進(jìn)行更新和管理。

掙值測量信息系統(tǒng)幾乎是所有項(xiàng)目經(jīng)理所熟知的。它可以提供充足的信息，回答以下兩個問題：項(xiàng)目現(xiàn)在的狀態(tài)，以及項(xiàng)目未來的結(jié)果。

該系統(tǒng)可以獲取或計(jì)算工作活動的計(jì)劃值和實(shí)際值、實(shí)際成本、成本和進(jìn)度偏差（以小時或美元，和百分比表示）、竣工估算成本、估算竣工時間以及完工百分比和趨勢。

第二個信息系統(tǒng)為風(fēng)險管理提供數(shù)據(jù)。風(fēng)險管理信息系統(tǒng)（RMIS）儲存與風(fēng)險相關(guān)的數(shù)據(jù)并允許進(jìn)行數(shù)據(jù)的檢索。 該系統(tǒng)可以為報告的編制提供輸入信息，它肩負(fù)著存放與項(xiàng)目風(fēng)險相關(guān)的所有當(dāng)前和歷史信息的重要作用。其中存放的信息包括風(fēng)險識別文件（通過使用模板文件）、風(fēng)險定性和定量評估文件、合同可交付成果（如果適用）以及其它風(fēng)險報告。項(xiàng)目管理辦公室將使用該系統(tǒng)的信息，編制提交給高層管理層的報告并檢索日常項(xiàng)目管理所需要的信息。通過使用風(fēng)險管理模板文件，每個項(xiàng)目都可以編制一套標(biāo)準(zhǔn)的報告，用以定期匯報使用，并且能夠針對特殊要求編制特殊報告。該信息與失敗報告信息系統(tǒng)和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)信息系統(tǒng)息息相關(guān)。剛才講到的最后兩個系統(tǒng)將在隨后兩節(jié)予以更加詳細(xì)地描述。

執(zhí)行失敗信息系統(tǒng)

項(xiàng)目辦公室可能肩負(fù)著維護(hù)執(zhí)行失敗信息系統(tǒng)（PFIS）的職責(zé)。這里講的失敗可以是整個項(xiàng)目的慘敗，也可以是項(xiàng)目某些試驗(yàn)的失敗。該系統(tǒng)必須識別失敗的原因并提出消除失敗原因的建議（如可行）。失敗可能完全是由于組織內(nèi)部的問題或由于與分包商的交互作用問題造成的。

項(xiàng)目辦公室的職責(zé)是制定維護(hù)該系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是對失敗進(jìn)行驗(yàn)證。失敗的驗(yàn)證工作是執(zhí)行工作的團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任。失敗報告可能會暴露額外的更加嚴(yán)肅的問題。首先，人們擔(dān)心報告失敗情況可能會對與失敗相關(guān)的人員的形象造成不利影響，因此，會存在阻力。其次，一個大型企業(yè)的各個部門都有單獨(dú)的記錄失敗情況的程序，可能不愿意在企業(yè)的數(shù)據(jù)庫內(nèi)公布這些信息。第三，關(guān)于如何界定失敗，可能存在多種不同的定義。第四，項(xiàng)目辦公室可能需要依賴其他部門及時提供準(zhǔn)確的完整信息。


失敗報告必須說明失敗的項(xiàng)目、征兆、失敗時的條件、以及采取糾正性措施所需要的其它有關(guān)證據(jù)。只有在失敗的原因全部確定之后，才可以完成失敗分析，即：失敗對項(xiàng)目造成的后果的系統(tǒng)性分析。項(xiàng)目辦公室可以簡單的作為一個守門員，即：為匯報每個項(xiàng)目的結(jié)果，規(guī)范一個適用于整個公司的標(biāo)準(zhǔn)格式和數(shù)據(jù)庫。這可以成為項(xiàng)目完成時，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)審查會的一部分內(nèi)容。

下述的例子值得我們思考：一個航空企業(yè)內(nèi)的兩個部門經(jīng)常會因?yàn)橥稑?biāo)同樣的政府項(xiàng)目而互相競爭。每個部門都單獨(dú)進(jìn)行研發(fā)工作，而且很少交流信息。其中一個部門在一項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目上工作了六個月時間，但是最終以失敗告終。之后不久，該部門得知一年前與自己競爭的兄弟部門也進(jìn)行過同一個項(xiàng)目，最后也沒有取得好的成果。因?yàn)闆]有交換失敗信息，所以導(dǎo)致例子內(nèi)所述的關(guān)鍵資源的浪費(fèi)。

每個人都意識到需要在整個企業(yè)范圍內(nèi)建立一個儲存失敗信息的信息系統(tǒng)。但是，總會存在一些風(fēng)險，即：有些人會將此視為權(quán)利的喪失。其他人擔(dān)心自己的名字會與失敗聯(lián)系在一起。將該職責(zé)劃歸項(xiàng)目辦公室管理的總體風(fēng)險水平為低或中等水平。

事后分析（項(xiàng)目完成之后的總結(jié)分析）

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的記錄

如果項(xiàng)目知識產(chǎn)權(quán)需要集中匯總在一個地方，則項(xiàng)目辦公室必須形成和掌握事后分析的技能。召開項(xiàng)目完成之后的總結(jié)分析會時，必須考慮四個關(guān)鍵問題：

· 哪些作對了？

· 哪些做錯了？

· 可以針對未來提出什么建議？

· 何時，向誰，如何分發(fā)信息？

必須詢問的問題可以參照圖3內(nèi)給出的總結(jié)分析金字塔結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目的目標(biāo)自上而下確定，而用以評估項(xiàng)目衡量指標(biāo)的事后分析卻按照相反的方向自下而上進(jìn)行。在底層，即基層，從時間、成本、質(zhì)量和范圍角度評估可交付成果。從客戶的角度而言，這些約束條件通常被視為是關(guān)鍵成功因素（CSF）。

每個公司都會針對每層的每項(xiàng)活動形成自己的一套問題清單，用于識別關(guān)鍵成功因素。例如：關(guān)于時間的關(guān)鍵成功因素，一般會考慮的典型問題包括：

· 進(jìn)度計(jì)劃切合實(shí)際嗎？

· 詳細(xì)程度適當(dāng)嗎？

· 容易按照進(jìn)度計(jì)劃衡量績效嗎？

· 容易進(jìn)行監(jiān)測跟蹤嗎？

圖3金字塔的第二層包含的是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），這些指標(biāo)是公司內(nèi)部共享的信息，能夠幫助公司在糾正錯誤的同時最大程度獲取正確程序的收益。KPI是公司內(nèi)部的最好實(shí)踐做法，能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功因素。成功一般從CSF和KPI兩個角度界定。

圖3金字塔的第三層是業(yè)務(wù)單位的評估。該評估過程著重兩個層面：客戶滿意度和未來的業(yè)務(wù)機(jī)會。

真正失敗的項(xiàng)目是我們從中未獲得任何收獲的項(xiàng)目。與成功項(xiàng)目相比，企業(yè)也可以從失敗項(xiàng)目上學(xué)到同樣多的東西，甚至更多。因此，在項(xiàng)目完成之后的金字塔分析中應(yīng)該既包括好消息也包括壞消息。

另外，失敗信息的記錄工作可能會受到抵制，特別是在公司將失敗與特定人員聯(lián)系在一起的情況下（無論是以正式的方式還是非正式的方式）。此處涉及的風(fēng)險水平為低至中等水平。

信息分發(fā)

許多公司都面臨的一個普遍問題是如何確保關(guān)鍵信息（例如：KPI和CSF）在公司內(nèi)部為人所知。信息共享的一種方式是通過以局域網(wǎng)為依托的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫實(shí)現(xiàn)。然而，更好的一種方法是在每個項(xiàng)目完成之后由項(xiàng)目辦公室牽頭準(zhǔn)備經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例分析。這些案例分析可以用作未來培訓(xùn)的資料并以局域網(wǎng)為依托實(shí)現(xiàn)共享。

在此可以舉例說明。一個公司執(zhí)行的一個項(xiàng)目十分成功。在項(xiàng)目結(jié)束之后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)向管理層作了總結(jié)匯報。公司在項(xiàng)目中使用的多個制造工藝取得了重大突破，高層管理層希望確保這些新知識也能夠被所有其他部門借用。

當(dāng)時決定解散項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并將人員重新分配到組織的各個部門。6個月之后，發(fā)現(xiàn)原上述團(tuán)隊(duì)成員向其它部門傳授的知識微乎其微。最后，又將這些人員匯集在一起，要求他們起草一份經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例分析，以便用于項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程。

雖然這種方法十分有效，但是，也會存在不利的后果，會使該方法很難執(zhí)行。另外一個公司也采用了必須準(zhǔn)備經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例分析的方法。雖然它們執(zhí)行的一個項(xiàng)目最終結(jié)果很成功，但是在項(xiàng)目執(zhí)行期間由于缺乏風(fēng)險管理知識和決策不力，犯了幾個嚴(yán)重錯誤。在項(xiàng)目辦公室準(zhǔn)備案例分析資料時，考慮到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例分析內(nèi)不僅僅要包括成功因素而且也要包括失敗因素，所以案例分析內(nèi)包括了所有信息。

雖然已經(jīng)采取措施隱瞞了出錯人員的名字，但是，企業(yè)內(nèi)部每個人都知道誰在項(xiàng)目上工作過，并且最終還是掌握了出錯人員是誰。參與項(xiàng)目的幾名員工針對這些信息的披露向高層管理層提出了投訴。之后，企業(yè)從培訓(xùn)課程中取消了這個案例分析的內(nèi)容。在吸取教訓(xùn)的同時又能保護(hù)相關(guān)人員不受攻擊，這需要一個企業(yè)具有強(qiáng)有力的企業(yè)文化。項(xiàng)目辦公室執(zhí)行此項(xiàng)職責(zé)的風(fēng)險水平為中等至高風(fēng)險水平。

指導(dǎo)

項(xiàng)目管理指導(dǎo)工作是一項(xiàng)關(guān)鍵的項(xiàng)目辦公室活動。多數(shù)人似乎都認(rèn)為項(xiàng)目管理的最好培訓(xùn)方法是通過在職培訓(xùn)。其中一種方法是安排一個沒有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理在經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理的直接指導(dǎo)下工作（特別是在大型項(xiàng)目上）。如果公司的大型項(xiàng)目不是很多，這種方法可能會使公司付出很大的代價。

更好的一種方法是由項(xiàng)目辦公室承擔(dān)指導(dǎo)的角色：直接或間接對項(xiàng)目辦公室負(fù)責(zé)（或與項(xiàng)目辦公室存在實(shí)線或虛線匯報關(guān)系）的經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理可以向經(jīng)驗(yàn)欠缺的項(xiàng)目經(jīng)理提供指導(dǎo)和建議。這種方法有三個主要優(yōu)點(diǎn)：首先，項(xiàng)目經(jīng)理的行政上司可能不具備必要的項(xiàng)目管理知識或經(jīng)驗(yàn)，無法在項(xiàng)目經(jīng)理遇到困難時提供幫助。其二，項(xiàng)目經(jīng)理可能因?yàn)閾?dān)心報復(fù)而不愿意與其上司討論一些問題?？紤]到項(xiàng)目辦公室可能也負(fù)責(zé)保存經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文檔，項(xiàng)目指導(dǎo)可以為缺乏經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理提供一些預(yù)警指標(biāo)或信號。


指導(dǎo)可以以全職方式進(jìn)行或按需進(jìn)行，后者是優(yōu)選的做法。全職指導(dǎo)似乎是一個好方法，而其中存在指導(dǎo)導(dǎo)師最終成為實(shí)際項(xiàng)目管理者的風(fēng)險。項(xiàng)目管理辦公室負(fù)責(zé)指導(dǎo)工作的風(fēng)險水平為低風(fēng)險水平。

標(biāo)準(zhǔn)和模板文件的制定

任何項(xiàng)目辦公室的關(guān)鍵工作內(nèi)容中都包括制定項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)這一項(xiàng)。標(biāo)準(zhǔn)制定后，可以成為通用語言而能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。但是，因?yàn)闊o法制定涵蓋所有項(xiàng)目的所有各種不同情況的政策或程序，所以制定過多的政策或程序形式的標(biāo)準(zhǔn)會是一種錯誤。另外，制定嚴(yán)格的政策和程序標(biāo)準(zhǔn)所需要的人力、成本投入和時間投入將會由于項(xiàng)目辦公室人數(shù)問題而無法執(zhí)行。

表格和核查清單可以以模板文件的形式編制，以便在多個項(xiàng)目上使用。應(yīng)該量體裁衣，針對具體組織訂制模板文件，而不要拷貝其它組織的模板，因?yàn)槠渌M織可能并不具有類似的文化或執(zhí)行類似的項(xiàng)目。在組織完成幾個項(xiàng)目之后，無論項(xiàng)目成功與否，都應(yīng)該準(zhǔn)備可以循環(huán)利用的模板文件，因?yàn)榇藭r可以基于通過前幾個項(xiàng)目所掌握的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對模板文件進(jìn)行進(jìn)一步開發(fā)和改進(jìn)。

用模板文件取代更加正式化的標(biāo)準(zhǔn)存在一種危險：首先，因?yàn)槟０逦募欠?wù)于公眾的一種指導(dǎo)文件，可能無法滿足具體項(xiàng)目的需求；其次，其中存在的一種風(fēng)險是，模板文件的一些使用者，特別是缺乏經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，可能會簡單的拿來使用（認(rèn)為白紙黑字寫出來的就是要求執(zhí)行的），而不考慮模板文件根本不適合所執(zhí)行的項(xiàng)目這一事實(shí)。

提供模板文件的目的并不是告訴團(tuán)隊(duì)如何工作，而是為項(xiàng)目經(jīng)理和他（她）的團(tuán)隊(duì)成員提供一個基礎(chǔ)，在此之上，他們可以展開自己的項(xiàng)目啟動、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和收尾過程。模板文件應(yīng)該能夠促發(fā)人們的思維，激發(fā)人們考慮需要做什么工作，或想出如何執(zhí)行工作的一些點(diǎn)子。通常，模板文件和標(biāo)準(zhǔn)里面的內(nèi)容量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理的需求。但是，應(yīng)該將模板文件和標(biāo)準(zhǔn)視為是保持一切都簡單的關(guān)鍵所在，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該能夠通過關(guān)注關(guān)鍵領(lǐng)域根據(jù)項(xiàng)目的具體需求對模板文件和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整。

應(yīng)該按需要對模板文件和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行更新。因?yàn)轫?xiàng)目辦公室很可能也負(fù)責(zé)保存經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文檔以及負(fù)責(zé)項(xiàng)目完成之后的事后分析，所以由項(xiàng)目辦公室審核這些數(shù)據(jù)并從中尋找能夠推動模板文件改進(jìn)的一些關(guān)鍵績效指標(biāo)這樣的安排是再合適不過了。標(biāo)準(zhǔn)和模板文件制定工作可以被視為是一項(xiàng)低風(fēng)險的活動。

項(xiàng)目管理參照基準(zhǔn)的設(shè)定

分配給項(xiàng)目辦公室執(zhí)行的活動中，最難也最有趣的工作可能就是參照基準(zhǔn)的設(shè)定了。如同指導(dǎo)一樣，參照基準(zhǔn)的設(shè)定也需要經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理的參予。負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人必須知道應(yīng)該尋找什么內(nèi)容、提問什么問題、如何評估獲得的數(shù)據(jù)以及提出什么建議（而且需要具有識別與公司匹配與否的能力）。

參照基準(zhǔn)的設(shè)定與項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃直接相關(guān)，而且會對公司的盈利情況產(chǎn)生明顯的影響（這取決于執(zhí)行的速度）。最近幾年，企業(yè)發(fā)現(xiàn)也可以與不從事同一行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行參照基準(zhǔn)比較。例如：一家大型公司的航空部門使用項(xiàng)目管理已經(jīng)30多年。在90年代初期，該公司進(jìn)行過參照基準(zhǔn)研究工作，但當(dāng)時只是與航空行業(yè)的其它公司進(jìn)行比較。通過比較，該公司認(rèn)為自己與航空領(lǐng)域的其它競爭對手不相上下，因而開始有些洋洋自得，居功自傲。在90年代晚期，該公司開始以本行業(yè)之外的一些公司，特別是電信、計(jì)算機(jī)、電子和娛樂行業(yè)作為參照對象進(jìn)行參照基準(zhǔn)的設(shè)定。這些行業(yè)的許多公司采用項(xiàng)目管理還不到5年時間，而在這短短的不到5年的時間內(nèi)所取得的項(xiàng)目管理績效卻超過了航空公司的績效?，F(xiàn)在，這家航空公司以所有行業(yè)為參照對象進(jìn)行基準(zhǔn)設(shè)定。

在不久的將來，為參照基準(zhǔn)設(shè)定之目的，多數(shù)公司很可能使用項(xiàng)目辦公室網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系可以跨越行業(yè)和不同的地理位置。另外，競爭對手之間分享項(xiàng)目管理知識也會變得很平常。但是，現(xiàn)在，似乎項(xiàng)目管理基準(zhǔn)設(shè)定的多數(shù)工作都是專門從事基準(zhǔn)設(shè)定的公司執(zhí)行的。這些組織提供收費(fèi)服務(wù)并為會員企業(yè)舉辦研討會，與大家分享項(xiàng)目管理的最好實(shí)踐做法。另外，他們也提供數(shù)據(jù)庫服務(wù)，據(jù)此，一個企業(yè)可以與其它企業(yè)、行業(yè)、或與其它規(guī)?；蛐问降捻?xiàng)目進(jìn)行比較。

有些企業(yè)對基準(zhǔn)設(shè)定存在很強(qiáng)的抵制。他們提出的一些理由包括：

· 基準(zhǔn)設(shè)定不適用于本企業(yè)或行業(yè)；

· 不是在這兒發(fā)明的；

· 我們現(xiàn)在做的就很好，因此不需要。

鑒于所有這些疑慮以及對可能提議的變動的擔(dān)心，基準(zhǔn)設(shè)定是一項(xiàng)高風(fēng)險活動。

可行性研究的制定

項(xiàng)目辦公室支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的最佳方式之一就是成為可行性研究方面的專家。更具體的說，這包括可行性研究和成本效益分析方面的特長。項(xiàng)目管理知識體系指南（PMBOK）“范圍管理”這一章中說明范圍啟動程序的一項(xiàng)輸出是識別／任命項(xiàng)目經(jīng)理。這在可行性研究之后。對于在可行性研究完成之后任命項(xiàng)目經(jīng)理，有很多有說服力的支持論據(jù)：

· 項(xiàng)目經(jīng)理可能對可行性研究并不能作出任何貢獻(xiàn)；

· 項(xiàng)目可能得不到批準(zhǔn)或得不到資金，讓項(xiàng)目經(jīng)理過早加入項(xiàng)目，可能只會增加成本；

· 項(xiàng)目定義還不十分明確，不足以確定誰最適合擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的角色。

雖然這些理由似乎都有理有據(jù)，但這里存在一個更嚴(yán)重的問題，即：最終任命的項(xiàng)目經(jīng)理可能對可行性研究過程中考慮的假設(shè)條件、約束條件和替代方案了解的并不充分。如果認(rèn)為由完全脫離可行性研究過程的人準(zhǔn)備的項(xiàng)目章程會包括所有必須的假設(shè)條件、約束條件和替代方案，那簡直是異想天開。


項(xiàng)目管理的箴言之一是項(xiàng)目經(jīng)理任命的越早，計(jì)劃編制就會越好，對項(xiàng)目的決心也就會越大。企業(yè)會爭辯，并認(rèn)為在可行性研究階段，項(xiàng)目經(jīng)理的貢獻(xiàn)有限。持這種態(tài)度的原因是，項(xiàng)目經(jīng)理從來沒有接受過如何進(jìn)行可行性研究和成本效益分析的培訓(xùn)。在培訓(xùn)市場，這種課程幾乎就不存在。

可行性研究通常會給出一個高度優(yōu)化的方案，而很少顧及進(jìn)度和／或預(yù)算。 之后，項(xiàng)目經(jīng)理將肩負(fù)著接受可行性研究過程中作出的假設(shè)條件的壓力。如果項(xiàng)目沒有滿足可行性研究內(nèi)的預(yù)期，所有錯誤都會歸咎于項(xiàng)目經(jīng)理。

項(xiàng)目辦公室必須形成在可行性研究和成本效益分析方面的特長。而且，這方面的特長對模板文件、表格和檢查清單的制定會起到很大的幫助作用。這樣，項(xiàng)目辦公室就可以成為營銷部門的左膀右臂，幫助他們向客戶作出更加切合實(shí)際的承諾，并協(xié)助獲得更多的銷售額。將來，項(xiàng)目辦公室很可能會成為企業(yè)的可行性研究和成本效益分析專家，最終可以針對這一課題對企業(yè)進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)。對于通常負(fù)責(zé)這些工作的營銷部門而言，他們會認(rèn)為這樣做風(fēng)險水平很高。

培訓(xùn)定做（與項(xiàng)目管理相關(guān)）

多年以來，一直由人力資源部門負(fù)責(zé)與培訓(xùn)講師和顧問一起進(jìn)行項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)。雖然很多這樣的培訓(xùn)課程十分成功，但是也有許多失敗的例子。一家大型公司的某個部門意識到需要進(jìn)行項(xiàng)目管理培訓(xùn)。培訓(xùn)部通過競標(biāo)程序選擇了一個培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。在培訓(xùn)部對最初提出培訓(xùn)要求的部門提供的培訓(xùn)目標(biāo)和可交付成果信息進(jìn)行篩選之后，加入了他們自己的一些議程。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)自始至終沒有與提出培訓(xùn)要求的部門進(jìn)行直接聯(lián)系，而僅僅圍繞培訓(xùn)部提供的信息進(jìn)行課程設(shè)計(jì)。最終，培訓(xùn)課程沒有成功，這家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)／顧問再也沒有獲得應(yīng)邀提供培訓(xùn)的機(jī)會。培訓(xùn)之后進(jìn)行的事后分析促使我們得出下列結(jié)論：

· 培訓(xùn)部（提出培訓(xùn)需求的部門）從未意識到培訓(xùn)機(jī)構(gòu)與提出培訓(xùn)要求的部門直接接觸的必要性；

· 在課程應(yīng)該涵蓋的內(nèi)容方面，培訓(xùn)部獲得了高層領(lǐng)導(dǎo)層的指示，而提出培訓(xùn)需求的部門對此一無所知，最后形成的培訓(xùn)課程未滿足任何人的預(yù)期；

· 培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提出應(yīng)該增加額外內(nèi)容，并刪除不合適的內(nèi)容。但培訓(xùn)機(jī)構(gòu)就此沒有收到任何回復(fù)；

· 培訓(xùn)部告訴培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)以講座的形式為主，不需要案例分析，而且練習(xí)量要保持到最少。在其它培訓(xùn)中都采用的這種方式。受訓(xùn)人員在意見反饋表內(nèi)抱怨沒有安排案例分析和練習(xí)題。

培訓(xùn)部認(rèn)為他們這樣做是為了公司的最大利益，而實(shí)際結(jié)果卻并非如此。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)允許這種情況發(fā)生，因此也負(fù)有一定的責(zé)任。

項(xiàng)目管理如果執(zhí)行成功的話，會對企業(yè)的利潤率產(chǎn)生積極的影響?？紤]到這一事實(shí)情況，那為什么讓非專業(yè)人員安排項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程哪？甚至認(rèn)為企業(yè)需要項(xiàng)目管理培訓(xùn)的一線經(jīng)理也不曉得項(xiàng)目管理知識體系指南中的哪些內(nèi)容需要強(qiáng)調(diào)，哪些不需要強(qiáng)調(diào)。

項(xiàng)目辦公室在制定項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程內(nèi)容方面具有專長。項(xiàng)目辦公室負(fù)責(zé)保存經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文檔和項(xiàng)目事后分析文件，而這些在確定能夠獲得最大投資價值的培訓(xùn)內(nèi)容方面會提供有價值的輸入信息，而且也會為一線經(jīng)理設(shè)計(jì)企業(yè)具體培訓(xùn)課程提供有價值的支持。

對于項(xiàng)目辦公室而言，這項(xiàng)活動的風(fēng)險水平為低風(fēng)險水平。

干系人管理

所有企業(yè)都有干系人。圖4展示了干系人的一個寬泛的范圍。為簡便起見，圖內(nèi)將干系人分為三大類：組織、產(chǎn)品／市場和資本市場。有些人可能會擔(dān)心項(xiàng)目辦公室將成為負(fù)責(zé)所有干系人的最終發(fā)起人。雖然，這可能在將來會成為現(xiàn)實(shí)，但是，至少在近期不可能發(fā)生。

項(xiàng)目辦公室關(guān)注的是內(nèi)部（組織）干系人。項(xiàng)目辦公室的本意并不是取代高層管理層的項(xiàng)目發(fā)起人地位。隨著一個企業(yè)內(nèi)項(xiàng)目管理逐漸走向成熟，到最后，可能并不是每個項(xiàng)目都需要高層領(lǐng)導(dǎo)層作為項(xiàng)目發(fā)起人。在這種情況下，項(xiàng)目辦公室（以及中層管理層）可能會承擔(dān)一部分發(fā)起人活動，但很可能都是內(nèi)部項(xiàng)目的發(fā)起活動。

項(xiàng)目辦公室是建立和維持與關(guān)鍵干系人合作關(guān)系的“出發(fā)點(diǎn)”。但是，項(xiàng)目辦公室的活動是為了服務(wù)于整個公司，如果使項(xiàng)目辦公室承擔(dān)發(fā)起人的工作，會對項(xiàng)目辦公室的人員造成一種利益沖突的局面。必須與關(guān)鍵干系人建立和培養(yǎng)合作伙伴關(guān)系，這需要時間。干系人管理可能會占用項(xiàng)目辦公室人員的寶貴時間，而無法執(zhí)行其它任務(wù)。本項(xiàng)活動的總體風(fēng)險水平為低風(fēng)險水平。

持續(xù)改進(jìn)

鑒于項(xiàng)目辦公室管理著項(xiàng)目管理知識產(chǎn)權(quán)的寶藏，因此也最具有發(fā)掘持續(xù)改進(jìn)機(jī)會的優(yōu)勢。項(xiàng)目辦公室不應(yīng)該具有執(zhí)行變更的單方面授權(quán)，它的授權(quán)是提出變更建議。有些企業(yè)設(shè)有戰(zhàn)略政策委員會或執(zhí)行籌劃委員會，這些委員會的職責(zé)之一就是審核項(xiàng)目辦公室持續(xù)改進(jìn)機(jī)會。因?yàn)橛行┤丝赡軙J(rèn)為項(xiàng)目辦公室侵占自己的地盤，因此，執(zhí)行這項(xiàng)活動的總體風(fēng)險可能是中等風(fēng)險水平。

生產(chǎn)能力規(guī)劃

在高層管理層看來，分配給項(xiàng)目辦公室負(fù)責(zé)的所有活動中，最重要的可能莫過于生產(chǎn)能力規(guī)劃了。高層經(jīng)理為履行作為公司戰(zhàn)略規(guī)劃策劃師的職責(zé)，必須掌握公司可以承擔(dān)多少額外工作量（何時承擔(dān)、哪兒承擔(dān)），而又不會給現(xiàn)有勞動力增加過度負(fù)擔(dān)。在與組合管理和項(xiàng)目篩選相關(guān)的所有活動中，項(xiàng)目辦公室必須與高層金管理層密切配合。圖5說明了作為項(xiàng)目組合管理組成部分的項(xiàng)目篩選過程。戰(zhàn)略性時間計(jì)劃，即：決定執(zhí)行哪個項(xiàng)目以及何時執(zhí)行的過程，是戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵組成部分。

高層管理層可以按照實(shí)際需要瀏覽公司局域網(wǎng)，了解每個項(xiàng)目的狀態(tài)，而無需與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行親身接觸。但為了滿足戰(zhàn)略性時間計(jì)劃的要求，所有項(xiàng)目都需要匯總到一個能夠提供下述信息的數(shù)據(jù)庫內(nèi)：

· 每個職能區(qū)域在每個時間段內(nèi)承諾的資源；

· 每個職能區(qū)域的資源總量；

· 每個職能區(qū)域在每個時間段內(nèi)可以使用的資源量。

對于是否應(yīng)該由項(xiàng)目辦公室對此數(shù)據(jù)庫進(jìn)行管理，會存在一些爭議。作者認(rèn)為該項(xiàng)活動應(yīng)該由項(xiàng)目辦公室負(fù)責(zé)，因?yàn)椋?

· 項(xiàng)目辦公室需要掌握這些數(shù)據(jù)，用以支持戰(zhàn)略規(guī)劃工作和項(xiàng)目組合管理；

· 項(xiàng)目辦公室需要掌握這些數(shù)據(jù)，用以確定切合實(shí)際的時間和成本以支持競標(biāo)工作的開展；

· 項(xiàng)目辦公室可能被委托負(fù)責(zé)確定承擔(dān)額外工作所需資源技能；

· 項(xiàng)目辦公室需要掌握這些數(shù)據(jù)，用于改進(jìn)和更新本數(shù)據(jù)庫和其它相關(guān)數(shù)據(jù)庫；

· 進(jìn)行可行性研究和成本效益分析可能會需要這些信息。

因?yàn)橐痪€經(jīng)理可能會認(rèn)為這樣做侵占了他們的地盤，所以這項(xiàng)活動對項(xiàng)目辦公室而言是一項(xiàng)高風(fēng)險活動。

使用項(xiàng)目辦公室的風(fēng)險所在

風(fēng)險和收益并存。如果維持一個項(xiàng)目辦公室所涉及的相關(guān)風(fēng)險得不到有力控制，則項(xiàng)目辦公室所帶來的收益將被抵消。多數(shù)風(fēng)險在成立項(xiàng)目辦公室之初不會出現(xiàn)，而更多的風(fēng)險是在執(zhí)行很長時間之后才會出現(xiàn)。這些風(fēng)險包括：

· 人員配置：在企業(yè)開始認(rèn)識到使用項(xiàng)目辦公室所能帶來的收益之后，一種自然傾向是增加項(xiàng)目辦公室的人數(shù)，因?yàn)樗麄冨e誤的認(rèn)為人數(shù)增加會帶來額外收益。雖然，在一些情況下這種思維方式是正確的，但是，更常見的結(jié)果是增加人數(shù)只會造成收益減少。隨著企業(yè)內(nèi)部對項(xiàng)目管理知識更加深入的了解，項(xiàng)目辦公室的人員配置應(yīng)該消減；

· 精疲力盡：員工筋疲力盡總是一個需要考慮的風(fēng)險。使用輪職或只工作部分時間的方法可以最大程度降低該風(fēng)險。經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)這種情況，即：在項(xiàng)目辦公室工作的人員仍舊與其一線經(jīng)理保持“實(shí)線”的匯報關(guān)系，而與項(xiàng)目辦公室保持一種“虛線”的匯報關(guān)系。

· 過多的文書工作：過多的文書工作需要投入幾百萬美元的資金進(jìn)行準(zhǔn)備，而且會耗用寶貴的時間。使用表格、指導(dǎo)原則和核查清單形式進(jìn)行項(xiàng)目活動比使用嚴(yán)格的政策和程序更加有效。為使工作高效，則需要具有以信任、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、合作和有效溝通為基礎(chǔ)的企業(yè)文化；

· 組織重組：信息就是權(quán)力。鑒于項(xiàng)目辦公室的工作更多的是橫向關(guān)系而不是縱向關(guān)系，可能會存在對項(xiàng)目辦公室控制權(quán)的爭奪，特別是在項(xiàng)目經(jīng)理之間。在以信任、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、合作和有效溝通為基礎(chǔ)的任何組織結(jié)構(gòu)下，項(xiàng)目管理層和項(xiàng)目辦公室將會形成融洽的合作關(guān)系。

· 試圖服務(wù)于組織內(nèi)的每一個人：企業(yè)必須制定一些標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)以確定項(xiàng)目辦公室何時介入。并不是所有項(xiàng)目都由項(xiàng)目辦公室監(jiān)管。

關(guān)于項(xiàng)目辦公室何時介入項(xiàng)目問題，經(jīng)常使用的衡量指標(biāo)是：

· 項(xiàng)目的貨幣價值；

· 項(xiàng)目工期；

· 跨專業(yè)性程度和復(fù)雜程度；

· 公司的風(fēng)險；

· 項(xiàng)目的重要性（例如：消減開支）。

許多管理層面臨的一個關(guān)鍵問題是：“如何衡量執(zhí)行項(xiàng)目辦公室概念所帶來的投資收益？”在衡量時，可以從定量和定性兩個角度進(jìn)行。從定性角度，管理層可以檢查提交高層管理層解決的問題數(shù)量。一個有效的項(xiàng)目辦公室可以起到過濾器的作用，這樣，實(shí)際提交高層管理層解決的問題數(shù)量將很少。從定量角度，高層管理層可以考慮下述內(nèi)容：

· 進(jìn)度審查：如果沒有項(xiàng)目辦公室，企業(yè)內(nèi)可能會存在多種進(jìn)度和匯報格式，甚至，可能每個項(xiàng)目都會有一個不同的格式。有了項(xiàng)目辦公室和相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化工作，審查工作會更加迅速，并且將更加有意義。

· 決策：如果沒有項(xiàng)目辦公室，決策經(jīng)常會被推遲，會更多的強(qiáng)調(diào)行動項(xiàng)目而不是有意義的決定。項(xiàng)目辦公室使有意義的決策成為可能。

· 浪費(fèi)的會議：如果沒有項(xiàng)目辦公室，高層領(lǐng)導(dǎo)會花大量的時間付出很大的代價參加太多的會議。有了項(xiàng)目辦公室以及更加有效的信息，高層管理層可以在會議上少花時間，將更多的時間用到戰(zhàn)略問題而不是運(yùn)作問題上。

· 信息量：如果沒有項(xiàng)目辦公室，管理層所獲得的信息量要不太少，要不就太多，這會影響有效的決策。有了項(xiàng)目辦公室和相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化工作之后，管理層可以更容易地作出及時的決策。

高層管理層的主要職責(zé)是戰(zhàn)略規(guī)劃和部署以及企業(yè)的未來，而中層和一線經(jīng)理的職責(zé)是關(guān)注運(yùn)作問題。項(xiàng)目辦公室的職責(zé)是在各個層次之間架起一座橋梁，為各個層次提供便利，使他們更容易實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

項(xiàng)目辦公室佳績：有關(guān)江森自控公司 (JCI)下屬的汽車系統(tǒng)集團(tuán) (ASG) 的案例分析

在一個企業(yè)希望熟練掌握項(xiàng)目辦公室概念時，它會尋找其它額外的應(yīng)用，包括六西格瑪?shù)膱?zhí)行和項(xiàng)目辦公室之內(nèi)的項(xiàng)目辦公室的設(shè)立。JCI就是這樣一個例子。

運(yùn)用項(xiàng)目辦公室概念，進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織

組織

2000年，江森自控(JCI)下屬的汽車系統(tǒng)集團(tuán)(ASG)按照新的商業(yè)模式進(jìn)行了重組。在新的模式下，單個項(xiàng)目（例如：座位、駕駛艙、門板、控制臺等）被整合在一起，作為車輛內(nèi)飾部件平臺在平臺主任（平臺主任負(fù)責(zé)整個車輛，例如：福特公司的150卡車、切羅基吉普車）領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行統(tǒng)一管理。平臺主任和他／她下屬的項(xiàng)目經(jīng)理起著項(xiàng)目辦公室的作用，整個車輛的內(nèi)飾部件和所有接口部件都被作為一個大項(xiàng)目看待。

變革的驅(qū)動因素

ASG收購了兩個公司，Becker和Prince。收購的目的是使JCI成為汽車行業(yè)的內(nèi)飾部件綜合供應(yīng)商。在Becker的內(nèi)飾塑料部件能力和ASG座位產(chǎn)品能力的基礎(chǔ)上，增加Prince門板、儀表盤能力，使ASG立即成為內(nèi)飾部件供應(yīng)商。但是，為真正將幾家公司的能力整合在一起，需要進(jìn)行組織重組。重組的結(jié)果是使用新的經(jīng)營模式，將公司分為車輛平臺和項(xiàng)目辦公室。


認(rèn)可

企業(yè)內(nèi)部對組織結(jié)構(gòu)變化以及新經(jīng)營模式的使用，認(rèn)可率較高。最初預(yù)期的抵制已經(jīng)消退，平臺主任這一職務(wù)已經(jīng)被載入企業(yè)制度程序?？蛻魧τ谶@種變革也十分放心?，F(xiàn)在，在報價時，報出的價格以車輛內(nèi)飾部件為基礎(chǔ)，而不是一系列單個的部件和報價。

如何發(fā)揮效應(yīng)？

經(jīng)過這種變革，ASG按照一家綜合公司的模式在運(yùn)作。平臺團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目辦公室）成為真正的團(tuán)隊(duì)，他們以整個車輛內(nèi)飾部件為基礎(chǔ)（而不是車門、車座或駕駛艙）體會到了一種歸屬的感覺。現(xiàn)在，都是從整個車輛的角度來考慮時間安排、利潤率和客戶關(guān)系?？蛻艉芨吲d，因?yàn)楝F(xiàn)在針對車輛內(nèi)飾部件只有一個單一聯(lián)絡(luò)點(diǎn)，而不是多個聯(lián)絡(luò)點(diǎn)。另外，需要補(bǔ)充的非常有趣的一點(diǎn)是，作為變革的一部分內(nèi)容，ASG實(shí)際消減了項(xiàng)目辦公室的人員編制。

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

對于其它希望改用（平臺）項(xiàng)目辦公室的公司而言：

· 從一個清晰的組織模型開始。即使存在“對我們行不通”這種異議或爭議，也要堅(jiān)持。中間會出現(xiàn)一些意外，但不要因此而退縮。堅(jiān)持執(zhí)行一個合理的總體概念；

· 變革必須由上層推動。組織員工必須從團(tuán)結(jié)一致的領(lǐng)導(dǎo)層那里感覺到持之以恒的目標(biāo)和決心；

· 必須與所有受影響的各方召開交流會；

· 必須制定項(xiàng)目辦公室內(nèi)部職位描述文件。職責(zé)和角色必須清晰；

· 項(xiàng)目管理體系、審核和責(zé)任劃定都必須反映新的組織形式。

集中項(xiàng)目辦公室－組織、職責(zé)和角色

ASG設(shè)立了向項(xiàng)目管理副總裁匯報的集中項(xiàng)目辦公室。項(xiàng)目辦公室的負(fù)責(zé)人是Alok Kumar，他是項(xiàng)目管理執(zhí)行董事。Kumar的職責(zé)包括：

· 方法和標(biāo)準(zhǔn)（JCI的企業(yè)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)方法體系被稱作PLUS，其含義是產(chǎn)品發(fā)布系統(tǒng)）；

· 咨詢／指導(dǎo)／培訓(xùn)；

· 項(xiàng)目跟蹤／組合管理／項(xiàng)目衡量指標(biāo)；

· 項(xiàng)目網(wǎng)站；

· 人員發(fā)展／資源管理／執(zhí)行新項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理的可獲得性；

· 項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施；

· 對項(xiàng)目管理系統(tǒng)和項(xiàng)目執(zhí)行，實(shí)施六西格瑪改進(jìn)；

· 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)／職位描述；

· 項(xiàng)目經(jīng)理的聘用；

· 為企業(yè)合作伙伴（長期供應(yīng)商）效力的項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)和發(fā)展。

Kumar也負(fù)責(zé)對所有業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目管理科室進(jìn)行管理。項(xiàng)目辦公室管理只是其中一部分職責(zé)。

ASG的發(fā)展歷程

幾年前，項(xiàng)目辦公室的職責(zé)分散在各個部門執(zhí)行。例如：標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理程序是公司程序的一部分，一些工程衡量指標(biāo)由工程設(shè)計(jì)部門牽頭制定。大概兩年前，經(jīng)過認(rèn)真斟酌，企業(yè)作出了一項(xiàng)決策，決定將各種職能統(tǒng)一集中由項(xiàng)目管理辦公室負(fù)責(zé)。對于JCI而言，關(guān)鍵一點(diǎn)在于企業(yè)已經(jīng)為變革做好了充分的準(zhǔn)備。涉及到的不同部門都十分情愿的拿出自己的資源，實(shí)行集中管理。

JCI的項(xiàng)目管理舉措中，最新增加了兩項(xiàng)非常值得注意的內(nèi)容，它們是：項(xiàng)目管理中的六西格瑪?shù)倪\(yùn)用以及項(xiàng)目管理網(wǎng)站（以網(wǎng)絡(luò)為依托，在全球?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目文件的讀?。?。自集中項(xiàng)目辦公室設(shè)立之后，新增了這兩項(xiàng)內(nèi)容。

集中化的結(jié)果

自成立之后，ASG實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目辦公室人員配置的消減（裁員兩人，現(xiàn)在有四人，包括Kumar），同時提高了產(chǎn)出。另外，集中項(xiàng)目辦公室也為六西格瑪方案（將六西格瑪原則應(yīng)用到項(xiàng)目執(zhí)行中）的實(shí)施起到了推動作用。據(jù)此，ASG可以從整個企業(yè)角度尋找改進(jìn)和消減成本的機(jī)會。在過去兩年期間，項(xiàng)目辦公室將項(xiàng)目管理人員配置總數(shù)消減了30%，其原因正是因?yàn)槟軌蛟谡麄€企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源和項(xiàng)目管理知識產(chǎn)權(quán)的管理、分配和再分配。以前存在的項(xiàng)目經(jīng)理派別，現(xiàn)在因?yàn)轫?xiàng)目辦公室成為“最終決策者”而不復(fù)存在，項(xiàng)目辦公室可以確定適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)形式并進(jìn)行組織精簡。目前，項(xiàng)目辦公室也參予為企業(yè)合作伙伴配置人員，包括尋找途徑，將項(xiàng)目管理資源外包給合作伙伴。

另外一項(xiàng)重要改進(jìn)是能夠就企業(yè)系統(tǒng)和工藝很快達(dá)成共識并作出決策。目前，項(xiàng)目辦公室有權(quán)對這些問題作出快速決策。這種改進(jìn)的結(jié)果之一包括最近簽發(fā)了經(jīng)大篇幅精簡之后的新版PLUS（因?yàn)榫?，所以更加有效）。最初的PLUS是由一個委員會制定的，其內(nèi)缺乏一個中心主題，而且不很連貫。當(dāng)前的版本在ASG內(nèi)部得到了好評。在此工作中，項(xiàng)目辦公室起到了核心作用。

項(xiàng)目辦公室面臨的障礙

與通常一樣，人們對人員配置水平總是要進(jìn)行密切的嚴(yán)格審核。因?yàn)锳SG實(shí)際降低了人員配置水平（并成功實(shí)現(xiàn)了一些項(xiàng)目辦公室人員向項(xiàng)目管理位置的過渡），目前，進(jìn)一步消減人員配置水平的壓力較小。成功的項(xiàng)目辦公室必須是一個能作出貢獻(xiàn)的有價值的組織，必須站在新舉措的前沿，幫助降低成本和改進(jìn)項(xiàng)目執(zhí)行績效。項(xiàng)目辦公室已經(jīng)開始執(zhí)行六西格瑪過程，用于改進(jìn)項(xiàng)目的績效。項(xiàng)目辦公室也在幫助進(jìn)行人員配置，并作為人員的個人發(fā)展機(jī)會，將項(xiàng)目經(jīng)理轉(zhuǎn)移到黑帶的位置（執(zhí)行六西格瑪項(xiàng)目）、優(yōu)質(zhì)的工程設(shè)計(jì)、采購和其它部門。

項(xiàng)目辦公室的未來

ASG正在努力工作，致力于實(shí)現(xiàn)衡量指標(biāo)和項(xiàng)目評估的改進(jìn)。在任何一個時點(diǎn)，ASG正在執(zhí)行的項(xiàng)目數(shù)量可高達(dá)250個，如果能夠從統(tǒng)計(jì)角度考慮項(xiàng)目績效，則存在很多好的機(jī)會，對整個系統(tǒng)的運(yùn)作情況進(jìn)行評價。對單個項(xiàng)目而言，可能一個項(xiàng)目的成本超支并不可怕，但，如果從整個公司執(zhí)行的所有項(xiàng)目的角度看待這個問題，就會發(fā)現(xiàn)可以節(jié)省幾百萬美元的成本浪費(fèi)。在找到解決方案之后，在集中項(xiàng)目辦公室的參與下，可以在整個公司的所有項(xiàng)目上執(zhí)行這些方案。

另外，改進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理的績效和能力并向他們提供支持和相關(guān)的生產(chǎn)力提高工具被認(rèn)為是一項(xiàng)永久的工作。集中項(xiàng)目辦公室必須對此予以關(guān)注和培養(yǎng)。

匯報關(guān)系和組織結(jié)構(gòu)

并不是所有公司都像江森自控那樣支持項(xiàng)目管理。雖然使用項(xiàng)目辦公室所能帶來的收益清晰可見，對于項(xiàng)目辦公室應(yīng)該向誰匯報以及如何最大程度發(fā)揮項(xiàng)目辦公室的作用，仍然存在很多爭議。但是，鑒于項(xiàng)目辦公室的職責(zé)，及其與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)能力規(guī)劃和項(xiàng)目組合管理之間的關(guān)系，項(xiàng)目辦公室必須向高層管理層匯報。高層管理層與項(xiàng)目辦公室的距離越短，項(xiàng)目管理的收益就能夠更快的被認(rèn)可和實(shí)現(xiàn)。

每個公司都可以采用不同的項(xiàng)目辦公室結(jié)構(gòu)形式。關(guān)于項(xiàng)目辦公室的典型結(jié)構(gòu)形式，請參閱圖6。項(xiàng)目辦公室的目的是管理項(xiàng)目管理知識產(chǎn)權(quán)，因此，不是通過增加多層管理層形成官僚機(jī)構(gòu)。如同江森自控案例內(nèi)所說明的那樣，一個項(xiàng)目辦公室只需要不過4－5個人。另外，項(xiàng)目辦公室的人員可以兼職而不用全職，或可以與項(xiàng)目辦公室之間存在“虛線”的匯報關(guān)系，并同時保留其職能部門的職責(zé)。

由于項(xiàng)目辦公室活動的多樣性，分配到項(xiàng)目辦公室工作的人員可以身兼數(shù)職，也可以互為后備。這將減少項(xiàng)目辦公室的人員配置水平，而且可以使項(xiàng)目辦公室的投資收益更容易衡量。

參考書目：

《項(xiàng)目管理：計(jì)劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法（第7版）》紐約：Wiley & Sons, 作者：Kerzner, H. (2002);

《江森自控公司汽車系統(tǒng)集團(tuán)》，Kumar A. Kandt. D, (2002);

2001年11月1－10日美國田納西州納什維爾項(xiàng)目管理協(xié)會年度論壇和研討會會議學(xué)報，《汽車產(chǎn)品上市系統(tǒng)的執(zhí)行》，Spigarelli, R. & Allen, C. (2001);

《如何發(fā)揮項(xiàng)目管理辦公室的作用》，紐約：國際學(xué)習(xí)學(xué)院，Kendall, G. & Rollins, S. (2002)。

HAROLD KERZNER

是國際學(xué)習(xí)學(xué)院項(xiàng)目管理執(zhí)行董事，并且是Baldwin-Wallace大學(xué)系統(tǒng)管理教授。KERZNER博士曾經(jīng)出版或提交過250多份學(xué)術(shù)報告和21本教科書。俄亥俄州PMI東北分會啟動了項(xiàng)目管理優(yōu)異績效Kerzner獎項(xiàng)。KERZNER博士獲得了伊利諾斯州大學(xué)頒發(fā)的杰出校友獎并獲得了猶他州立大學(xué)頒發(fā)的1998年度杰出服務(wù)獎，所有這些獎項(xiàng)都是為了感謝KERZNER博士在項(xiàng)目管理領(lǐng)域作出的卓越貢獻(xiàn)而頒發(fā)的。

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