如何測量人力資源管理部門的績效，這一直是困擾企業(yè)的一個大問題。對于人力資源部門而言，一方面，它要對生產(chǎn)部門、銷售部門人員的績效進行測評，衡量他們給企業(yè)創(chuàng)造的價值大?。涣硪环矫?，它卻始終無法就自身績效做出明確評價，自然也無法證明人力資源管理工作給企業(yè)創(chuàng)造的仔啤口正因如此，人力資源部門在很多企業(yè)里都處在相當尷尬的位置上，得不到應有的重視。

    這種困境在平衡記分卡出現(xiàn)之后有望得到解決。1992年，美國學者羅伯特·S·卡普蘭、大衛(wèi)·P·諾頓設計出了“平衡記分測評卡”。這是一套能使高層經(jīng)理快速而全面地考察企業(yè)的測評指標：它擺脫了以往單純關注財務指標的囊曰，主張從多維度、多視角把握企業(yè)的價值創(chuàng)造機制。這種新的績效測評理念一經(jīng)推出，就得到了業(yè)界廣泛的認同和推崇。而把這種管理理念和人力資源管理工作的實際特點結合在一起，就出現(xiàn)了本文提到的人力資源記分卡。迄今為止，包括美國交通部、康奈爾大學在內(nèi)的諸多組織已經(jīng)采用了這種新的績效測評工具，并取得了不俗的效果。

    具體說來，人力資源記分卡是對人力資源部門的服務和信息傳遞工作進行評價的一種工具。它同時著眼于人力資源部門的客戶、員工和管理人員，以平衡記分卡的整體績效管理理念為基礎，從下面四個維度對人力資源管理工作進行測量。

    客戶維度

    這一維度回答的是“客戶對人力資源服務和產(chǎn)品是否滿意”的問題。這里所說的客戶含義比較寬泛，即可能指企業(yè)內(nèi)部的其他部門，也可能指人力資源產(chǎn)品和服務的外部購買者，而前者的比重通常更大一些。事實上，在人力資源管理工作中強調(diào)客戶導向是十分關鍵的，因為它是專門與人打交道的工作，客戶感受理應成為全體工作人員的關注焦點。一般來說，客戶關注的不外乎時間、質(zhì)量、性能和服務四個方面，與之對應的人力資源管理工作的具體指標就應該包括時效性、產(chǎn)品/服務質(zhì)量、服務/合作關系、客戶滿意度指數(shù)、客戶排名順序等。舉例來說，時效性是指產(chǎn)品/服務的提供速度，服務/合作關系回答的是“客戶對人力資源部門的反應能力、團隊工作、合作、溝通和資源豐富性是否滿意”的問題。

    內(nèi)部業(yè)務維度

    內(nèi)部業(yè)務維度著眼于人力資源部門的核心競爭力，回答的是“我們依靠什么去服務客戶”的問題，即：人力資源部門是否擁有一支多元化、業(yè)務嫻熟的工作隊伍?是否能夠合格履行人力資源管理的基本職能?在這個維度，通?？疾斓闹笜擞泄ぷ鳝h(huán)境質(zhì)量、工作隊伍質(zhì)量、領導能力和實際工作狀況等。工作環(huán)境質(zhì)量可以通過人力資源部門員工對自身發(fā)展機會、與管理層溝通情況、福利水平和工作安全性的滿意程度加以測量工作隊伍質(zhì)量是指部門在招聘和保留一支有素質(zhì)、多元化、專業(yè)化、勇于創(chuàng)新的工作人員隊伍方面做得如何領導能力關注的是部門管理層是否培育出了有助于促進組織合作、團隊建設、資源共享和員工發(fā)展的部門工作環(huán)境而實際工作狀況則考察人力資源部門基本職能的履行情況，如人員配備、職位分類、薪酬和績效管理等。

    創(chuàng)新和學習維度

    在當前激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)或部門的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿κ株P鍵，而本維度關注的就是“人力資源部門是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”的問題。只有持續(xù)不斷地對自身加以改進，人力資源部門才能滿足客戶日益復雜的要求，鞏固并提高客戶滿意度。根據(jù)外部環(huán)境和服務客戶的差異，人力資源部門可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和工作效率提高指標。例如，一家企業(yè)對人力資源部門的信息化做出了具體要求，要求該部門在一定時限內(nèi)建立起人事信息數(shù)據(jù)庫，并實現(xiàn)相當程度上的自動化。

    財務維度

    對人力資源管理部門來說，財務維度主要考察的是“部門工作的成本有效性”問題。傳統(tǒng)的財務指標通常涉及盈利、增長和股東價值等方面，人力資源部門在這些方面自然是空白；而平衡記分卡申財務指標的意義在于考察人力資源部門是否已經(jīng)或正在通過流程改進、組織再造和勞動力密集工作自動化等來降低成本，這一著眼點無疑是嶄新和富有意義的，因此也能有效檢查并增進人力資源管理工作的經(jīng)濟效率。

    這里需要指出的是，與平衡記分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為中心相類似，人力資源記分卡也要以人力資源部門的具體戰(zhàn)略和工作目標為中心。人力資源部門需要在明確自身戰(zhàn)略的基礎上把部門工作目標層層分解為各維度的具體指標，并要確保戰(zhàn)略實施的一貫性。

    下面，本文以美國康奈爾大學人力資源部門使用的人力資源記分卡為例(見表1)，對以上各個維度的內(nèi)容做進一步說明。

    顯然，依據(jù)這一工具給出的各項指標，組織可以較容易地對人力資源部門的工作績效進行測量，并明確其中有待改善之處。事實上，根據(jù)使用人力資源記分卡的若干企業(yè)的經(jīng)驗，這種績效測評新工具的主要優(yōu)點包括：

    1.可以確保并增強部門運作的成本有效性；

    2.充分授權給員工，有助于完善當前的人力資源項目和流程；

    3.如果有很多人力資源管理部門同時參與，可以從不同方面對它們的績效進行比較，明確各部門的相對位置；

    4.同時吸納客戶、員工和管理者的參與，有助于加強組織內(nèi)外的溝通；

    5.可以建立關于滿意度指標和具體信息的數(shù)據(jù)庫；

    6.可以鑒別出人力資源部門的出色工作，并給予獎勵。

    當然，由于本身發(fā)展的不成熟和企業(yè)現(xiàn)有管理支持的局限，人力資源記分卡在使用過程中還面臨著若干“瓶頸”。一方面，它必須以完善的信息系統(tǒng)為基礎，如果無法實現(xiàn)，就會出現(xiàn)業(yè)績信息不及時、管理時效性差、上下級指標無法對接等問題；另一方面，設計人力資源記分卡、確認績效驅(qū)動因素、在財務指標和非財務指標之間建立聯(lián)系等都需要耗費大量時間，并增加員工的工作量，如果溝通不力，就會給企業(yè)帶來沉重壓力，甚至會把企業(yè)變革扼殺在搖籃中。

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