企業(yè)員工的分線管理是濰坊電業(yè)局根據(jù)電力企業(yè)的特點(diǎn)，從實(shí)際出發(fā)，形成的人力資源管理的新方法。

分線管理的內(nèi)涵、特征和原則

分線管理的內(nèi)涵

分線管理就是通過“科學(xué)的崗位分析”和“量化的績效考評”，將員工分為“一線、二線、三線”，實(shí)行“動(dòng)態(tài)的聘用管理”和“差別化的激勵(lì)”，建立企業(yè)人力資源開發(fā)的良性循環(huán)系統(tǒng)，以達(dá)到優(yōu)質(zhì)服務(wù)、提高效率，爭創(chuàng)國際一流供電企業(yè)目標(biāo)的人力資源管理。

所謂“分線”，就是依據(jù)“雙考”(考試、考核)結(jié)果和任職條件，將員工區(qū)分為一線、二線和三線。

一線員工為上崗員工，指經(jīng)過考試考核合格，且具備崗位任職條件，在定編定員內(nèi)，經(jīng)優(yōu)化組合，競聘等形式上崗的員工；

二線員工為離崗培訓(xùn)員工，指經(jīng)組織選派參加省電力集團(tuán)公司或本單位統(tǒng)一安排培訓(xùn)的員工，包括參加崗位技能、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)的員工；崗前培訓(xùn)的轉(zhuǎn)業(yè)、退伍軍人；個(gè)人要求并經(jīng)單位批準(zhǔn)參加脫產(chǎn)學(xué)歷教育的員工和文化補(bǔ)課的員工等；

三線員工為試崗、下崗、長期病休、停薪留職、內(nèi)部退養(yǎng)等員工。試崗員工是指“雙考”成績較差，或勞動(dòng)態(tài)度、勞動(dòng)紀(jì)律表現(xiàn)較差等原因需要在崗位進(jìn)行考察的員工。

分線管理的特征

動(dòng)態(tài)性：企業(yè)每年都對主業(yè)和多種經(jīng)營的所有員工進(jìn)行分線管理，對管理崗位上的員工每年進(jìn)行一次分線，對生產(chǎn)崗位上的員工每半年進(jìn)行一次分線，逐步形成了一種員工分線的動(dòng)態(tài)運(yùn)作機(jī)制。

公正性：由于采取了一套較為完整科學(xué)的系統(tǒng)來進(jìn)行運(yùn)作，對員工的管理形成了制度化、規(guī)范化，減少了人為因素和外來干預(yù)，保證了客觀性和公正性。
激勵(lì)性：能者上、庸者下，同崗不同酬，崗變薪變，適才適用，使人的潛能在競爭中充分發(fā)揮，人才資源在競爭中得到優(yōu)化配置。

分線管理的原則

效益提高原則。分線管理必須以經(jīng)濟(jì)效益為中心，不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；

潛能發(fā)揮原則。分線管理的目的是為了提高員工的積極性，最大限度地挖掘員工的潛能，做到人盡其才；
優(yōu)化組合原則。讓最優(yōu)秀的人才在最重要的崗位上發(fā)揮作用，把那些素質(zhì)差的員工組合到適合其能力發(fā)揮的崗位上，并不斷對員工進(jìn)行崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育，使員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，員工整體素質(zhì)和水平得到提升；

動(dòng)態(tài)管理原則。分線管理對三線的劃分是動(dòng)態(tài)的，崗位可以相互轉(zhuǎn)換，形成“培訓(xùn)——試崗——上崗——考核——下崗——再培訓(xùn)——再上崗”的循環(huán)。

分線管理的主要做法

分線管理的運(yùn)作過程，包括以下六個(gè)環(huán)節(jié)(見圖1：分線管理系統(tǒng)循環(huán)圖)。

1．科學(xué)的崗位分析

對員工的崗位進(jìn)行科學(xué)的分析是分線管理的基礎(chǔ)工作。根據(jù)崗位分析，將全局劃分為生產(chǎn)、經(jīng)營、政工、多種經(jīng)營4大類、440個(gè)工作崗位。崗位分析不僅明確了企業(yè)各工作崗位的工作內(nèi)容、工作規(guī)范，工作人員的基本素質(zhì)和條件要求、工作責(zé)任和權(quán)利，而且為開展員工聘用、工作績效評價(jià)、報(bào)酬確定、崗位培訓(xùn)等工作提供了重要依據(jù)，為實(shí)行動(dòng)態(tài)的人事管理制度奠定了基礎(chǔ)。

2．量化的績效考評

績效考評是對員工進(jìn)行客觀、公正的評價(jià)和切實(shí)的指導(dǎo)，為員工分流、晉升、調(diào)資、培訓(xùn)等提供決策支持，是分線管理的重要環(huán)節(jié)?？冃Э荚u包括量化的考評體系和嚴(yán)密的運(yùn)作體系。我們建立了考評“三體系、一機(jī)制“，定期開展考評工作：

考核標(biāo)準(zhǔn)體系。圍繞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)制定科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，并層層量化、細(xì)化到部門、班組和員工，形成一整套科學(xué)易行的考核標(biāo)準(zhǔn)體系，使每個(gè)員工目標(biāo)明確，責(zé)任清晰。

考核方法體系。全局設(shè)考核委員會(huì)，由局長、副局長、黨委書記、副書記、紀(jì)委書記、工會(huì)主席等組成，下設(shè)考核委員會(huì)辦公室，設(shè)在企劃部，按照系統(tǒng)分類設(shè)生產(chǎn)、經(jīng)營、政工行政、多種經(jīng)營四個(gè)考核小組，由總工程師、總會(huì)計(jì)師、總政工師、總經(jīng)濟(jì)師分任考核小組組長，對全局各部門進(jìn)行考核管理。

堅(jiān)持以定量考核為主，定性考核為輔，逐級考核的辦法。由于各部門之間的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、人員數(shù)量不同，不宜采用統(tǒng)一的考核辦法，各部門制訂自己的考核細(xì)則，自行考核。對高層管理人員，實(shí)行全員測評與省電力集團(tuán)公司考核相結(jié)合的方法。對中層管理人員采取五級測評法，即高層管理人員對中層管理人員測評，中層管理人員互評，黨員對中層管理人員評議，員工代表對中層管理人員評議，員工對本部門中層管理人員評議。對一般管理人員采取本部門中層管理人員測評與各大類(生產(chǎn)類、經(jīng)營類、政工類、多種經(jīng)營類)管理人員互評相結(jié)合的方法。對生產(chǎn)人員采取管理人員測評和班組內(nèi)生產(chǎn)人員互評的方法。

考核反饋體系。公開考核結(jié)果，使每個(gè)員工及時(shí)了解考核情況。對員工考核中反映出的問題，按照“班組——車間——部門——系統(tǒng)考核小組”的順序及時(shí)反饋上報(bào)，及時(shí)調(diào)查解決；特殊情況，也可直接反饋系統(tǒng)考核小組，使考核結(jié)果都能切實(shí)反映各部門、班組和員工的實(shí)際工作情況，確?？己斯ぷ鞯牧夹匝h(huán)。
考核監(jiān)督約束機(jī)制。成立由工會(huì)、紀(jì)委等部門負(fù)責(zé)人和員工代表組成的監(jiān)督檢查工作機(jī)構(gòu)，對考核工作全過程實(shí)施監(jiān)督，使各項(xiàng)工作在受控狀態(tài)下進(jìn)行。考核工作本身和考核人都要納入考核的范圍，并按照工作崗位標(biāo)準(zhǔn)中關(guān)于考核責(zé)任的規(guī)定，加強(qiáng)對考核人的考核，把考核工作質(zhì)量作為上一級考核下一級的主要內(nèi)容，對考核不負(fù)責(zé)任的扣發(fā)工資獎(jiǎng)金，情節(jié)嚴(yán)重的直接下崗，使各層次的考核工作落到實(shí)處。

3．動(dòng)態(tài)的聘用管理

動(dòng)態(tài)的聘用管理的關(guān)鍵體現(xiàn)在一個(gè)“動(dòng)”字上。在科學(xué)的崗位分析和量化的績效考評基礎(chǔ)上，對員工隊(duì)伍進(jìn)行一二三線的劃分，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。
劃分一二三線員工。我們本著穩(wěn)定穩(wěn)妥的原則，根據(jù)“雙考”的結(jié)果和員工的任職資格，將員工劃分為一、二、三線。

優(yōu)化組合。在“科學(xué)的崗位分析”和“量化的績效考評”的基礎(chǔ)上，按照“公開組合人數(shù)，公開組合條件，公開技能要求，公開工作內(nèi)容”的四公開原則，實(shí)行雙向選擇，進(jìn)行優(yōu)化組合。對經(jīng)考察、考核連續(xù)兩次被誡勉的中層管理人員予以解聘或免職；對不勝任本職工作的人員，采取離崗培訓(xùn)或下崗，形成了能上能下的用人機(jī)制。

競聘上崗。以量化的績效考評為主要依據(jù)，確定員工上崗、下崗和在相同或不同層次崗位之間的流動(dòng)，打破管理人員與生產(chǎn)人員之間的身份界限，實(shí)行競聘上崗。允許有相關(guān)專業(yè)技術(shù)、技能的員工跨專業(yè)、跨部門參加競爭，競聘上崗后即為一線員工。下崗員工經(jīng)過努力學(xué)習(xí)，提高自己的思想道德水平和業(yè)務(wù)技術(shù)水平，經(jīng)考評合格，競聘上崗后即進(jìn)行試崗，三個(gè)月后考評合格者即轉(zhuǎn)為一線員工。

我們按照“先中層管理人員、再一般管理人員、后生產(chǎn)人員”的順序，自上而下進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化管理，本著操作一層，優(yōu)化一層，穩(wěn)定一層的原則，對管理崗位和生產(chǎn)崗位分別進(jìn)行定期考評，對管理崗位每年進(jìn)行一次公開招聘，對生產(chǎn)崗位每年進(jìn)行兩次公開招聘。通過動(dòng)態(tài)的聘用管理工作，全局上下形成了積極進(jìn)取、奮發(fā)向上、心情舒暢、團(tuán)結(jié)協(xié)作的良好氛圍。

4．有效的職業(yè)指導(dǎo)

對員工進(jìn)行職業(yè)指導(dǎo)，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的重要內(nèi)容。我們本著關(guān)心人、愛護(hù)人的精神，按照人本管理的原則，幫助員工認(rèn)識(shí)自我和職業(yè)環(huán)境要求，指導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)選擇和職業(yè)規(guī)劃，滿足員工“自我實(shí)現(xiàn)”的需要。有效的職業(yè)指導(dǎo)是現(xiàn)代企業(yè)“以人為本”管理思想的重要體現(xiàn)，也是平穩(wěn)實(shí)施分線管理的重要保障。

首先，幫助員工樹立“崗位職業(yè)化”的價(jià)值觀念。

(1)樹立在工作崗位上追求卓越、真誠為企業(yè)、為社會(huì)服務(wù)，干一行、愛一行、專一行的觀念；

(2)樹立崗位只有分工不同，沒有貴賤之分的觀念；

(3)樹立把本職工作當(dāng)成一種事業(yè)，確立遠(yuǎn)大目標(biāo)的觀念；

(4)樹立堅(jiān)持不懈提高自身素質(zhì)，不斷超越自我的觀念。

其次，抓好職業(yè)指導(dǎo)的基礎(chǔ)工作。崗位指導(dǎo)的四階段是自我認(rèn)識(shí)、確立目標(biāo)、選擇崗位、職業(yè)評估。

通過對員工進(jìn)行職業(yè)指導(dǎo)，企業(yè)逐步建立起了員工職業(yè)(崗位)傾向管理系統(tǒng)資料庫，豐富和完善了員工檔案管理的內(nèi)容，為實(shí)行差別化的激勵(lì)，進(jìn)行多層次的人力資源開發(fā)奠定了基礎(chǔ)。

5．差別化的激勵(lì)

差別化的激勵(lì)是在行為科學(xué)理論指導(dǎo)下形成的一種人事激勵(lì)機(jī)制。人有不同的需求，在不同的時(shí)間和環(huán)境中，會(huì)不斷提升需求的層次，差別化的激勵(lì)是充分利用企業(yè)資源，滿足員工不同的需求層次，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，提升整個(gè)企業(yè)的競爭力。差別化的人事激勵(lì)是實(shí)施分線管理的動(dòng)力源泉。

(1)薪酬差別化：

在所有的激勵(lì)手段中(如工作擴(kuò)大化和豐富化)，薪酬激勵(lì)是最基本的激勵(lì)手段。實(shí)踐中，我們實(shí)行有差別的薪酬制，主要體現(xiàn)在同崗不同酬。如配電工區(qū)線路檢修崗位就有三個(gè)層次，檢修主責(zé)、檢修作業(yè)和檢修助手，三者雖然崗位相同，工作內(nèi)容相同，但承擔(dān)的責(zé)任卻不一樣，根據(jù)三者的工作責(zé)任大小，規(guī)定相應(yīng)的薪酬，起到了很好的激勵(lì)作用。

差別化不是否認(rèn)公平，而是追求更客觀的公平(如一個(gè)人的報(bào)酬必須使他認(rèn)為報(bào)酬與自己的付出之間體現(xiàn)了公平)。

打破單一的崗位技能工資分配方式，建立以安全、高效、優(yōu)質(zhì)服務(wù)為激勵(lì)目標(biāo)的分配系數(shù)體系，實(shí)現(xiàn)了適合不同類型、不同專業(yè)和工種特點(diǎn)的工資分配制度。結(jié)合動(dòng)態(tài)優(yōu)化管理，推行“一崗多層次、同崗不同薪”的崗位工資改革，促使員工努力提高崗位技能水平，向高崗位競爭的同時(shí)，也向本崗位的高層次競爭，進(jìn)一步拉開收入分配檔次，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工更加盡職盡責(zé)地做好本職工作。

(2)晉升差別化：

根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，建立了工程、經(jīng)濟(jì)、政工、建筑、教育、操作技能等多序列，正規(guī)教育、業(yè)余教育、函授教育等多渠道的晉升途徑，提倡行行出狀元，進(jìn)行差別化晉升激勵(lì)，實(shí)行多種職業(yè)途徑。

6．分層次人才培訓(xùn)

人是企業(yè)最重要的資源，科學(xué)管理和系統(tǒng)開發(fā)人力資源。實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)不可或缺的重要措施。人力資源開發(fā)主要是指通過科學(xué)合理的培訓(xùn)及其他措施，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性，發(fā)掘人力資源的潛力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。實(shí)施分層次的人才培訓(xùn)是充分發(fā)揮分線管理效應(yīng)的科學(xué)途徑。

(1)一二三線員工分別制定不同的培訓(xùn)目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃。兩年來，共送外培訓(xùn)100多人次，在內(nèi)部培訓(xùn)3000多人次。

通過采取業(yè)余培訓(xùn)和常規(guī)培訓(xùn)相結(jié)合的方式，使一線員工在現(xiàn)有技術(shù)業(yè)務(wù)水平的基礎(chǔ)上，達(dá)到本專業(yè)高一層次崗位專業(yè)技術(shù)水平和崗位技能要求，并逐步達(dá)到本專業(yè)的全能工作水平。

對二線員工重點(diǎn)進(jìn)行政策理論水平、專業(yè)技能水平和文化知識(shí)水平的培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)人員整體系質(zhì)的提高。

對三線員工通過安排政治思想教育和專業(yè)知識(shí)、生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)，促使三線人員提高自身的技能和水平，為早日上崗創(chuàng)造條件。我們通過對下崗人員的年齡、文化層次、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)水平、心理狀況等因素的全面分析，把下崗人員分為“有力無心”、“有心無力”、“無力無心”三種類型，針對不同類型的下崗人員，采用不同的方法，對癥下藥。對“有力無心“者，組織有關(guān)人員找其談心，解決思想癥結(jié)，改變工作態(tài)度；對“有心無力”者，有針對性地加強(qiáng)培訓(xùn)和實(shí)習(xí)，提高工作技能和業(yè)務(wù)水平；對“無心無力”者，也充分考慮他們的實(shí)際困難，盡力幫助他們選擇力所能及的工作，做到“無才變有才，小才亦可用”，充分在企業(yè)內(nèi)部消化。

(2)制定措施，創(chuàng)造條件，鼓勵(lì)員工通過學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)人才升級。規(guī)定參加省電力集團(tuán)公司的研究生層次脫產(chǎn)學(xué)習(xí)的員工，享受與一線人員同等的工資、獎(jiǎng)金及養(yǎng)老保險(xiǎn)待遇，企業(yè)承擔(dān)全部學(xué)費(fèi)；參加其他學(xué)歷層次進(jìn)修的員工，經(jīng)企業(yè)批準(zhǔn)后，享受與一線人員同等的基本工資和各項(xiàng)養(yǎng)老保險(xiǎn)待遇，并報(bào)銷部分學(xué)費(fèi)。這些措施大大激發(fā)了員工學(xué)習(xí)的積極性，全局員工學(xué)習(xí)蔚然成風(fēng)。迄今為止，已有103人通過自學(xué)、進(jìn)修，取得了大專及以上學(xué)歷。

(3)對管理人員重點(diǎn)進(jìn)行管理能力培訓(xùn)。在企業(yè)中，許多中層管理人員都是由技術(shù)骨干提拔的。這些技術(shù)骨干在企業(yè)工作時(shí)間長、技術(shù)精湛，是企業(yè)內(nèi)最合適的中層管理人員人選，但不少人員由于缺乏系統(tǒng)的管理知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)，上任時(shí)往往顯得力不從心。我們就對他們重點(diǎn)進(jìn)行管理能力的培訓(xùn)，幫助他們盡快成長為合格的管理人員。在培訓(xùn)中，我們區(qū)分不同類型的管理人員，進(jìn)行管理理論、管理思想、管理方法和管理手段等方面內(nèi)容的培訓(xùn)，對盡快形成一支高素質(zhì)的管理者隊(duì)伍，起到了積極的作用。

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