對人力資源的績效實施科學的管理已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作中一項重要的手段和開發(fā)工具，成為企業(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一條重要途徑，對企業(yè)實現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但是，在企業(yè)人力資源績效管理的具體實踐中，卻存在各式各樣的問題，嚴重地妨礙和削弱了人力資源績效管理應起的作用。據(jù)調(diào)查，有 30～50％的員工認為，企業(yè)所謂的正規(guī)的績效考核是無效的。追根溯源，往往是由于企業(yè)在設計、實施人力資源績效管理時出現(xiàn)了各種問題所致。具體而言，企業(yè)在進行人力資源績效管理的過程中，極易出現(xiàn)10類典型的問題。

　　績效考核體系設計的非科學性

　　績效考核體系設計的非科學性主要表現(xiàn)為考核目的不明確，有時甚至是為了考核而考核，企業(yè)考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非是管理的目的。同時，績效考核體系的非科學性還表現(xiàn)為考核原則的混亂和自相矛盾，在考核內(nèi)容、項目設定以及權重設置等方面表現(xiàn)出無相關性，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)長官意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù)一致性。

　　績效考核基準模糊化

　　目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標準過于模糊，表現(xiàn)為基準欠缺、基準走樣、難以準確量化等形式。以欠缺的基準或不相關的基準來對被考核者進行考評，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考核基準很難使被考核者對考核結果感到信服。

　　績效考核角度的單一

　　在人力資源績效考核的實踐中，往往是下級對下屬進行審查或考核，考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結果，考核者的一家之言有時候由于相關信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，甚至會引發(fā)上下級關系的緊張。要想科學全面地評價一位員工，往往需要從多視角來觀察和判斷?？己苏咭话銘摪己苏叩纳霞?、同事、下屬、被考核者本人以及客戶等，實施360°的綜合考核，從而得出相對客觀、全面精確的考核意見。必要的考核人員的缺位往往導致評價結果的失真。

　　對績效考核體系理解的發(fā)散性

　　有的企業(yè)在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，各人僅憑各人想當然的了解警備地看待該體系對自己的影響，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強烈的懷疑，對體系的認識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。

　　考核過程的形式化

　　這是一個非常普遍的現(xiàn)實問題，很多企業(yè)已經(jīng)制定和實施了完備的績效考核工作，但是每位員工內(nèi)心都認為績效考核只是管理當局的一種形式主義，每年必須的走過場，無人真正對績效考核結果進行認真客觀的分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。

　　考核結果無反饋

　　考核結果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議；第二種是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結果的能力和勇氣。

　　考核資源的浪費

　　企業(yè)在實施績效考核中，通過各種資料、相關信息的收集、分析、判斷和評價等流程，會產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核信息資源，這些信息資源本可以充分運用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去，但目前很多企業(yè)對績效考核信息資源的利用出現(xiàn)兩種極端，一種是根本不用，白白造成寶貴的績效信息資源的巨大浪費；另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結果對員工實施嚴厲懲罰，以績效考核信息威懾員工，而不是利用考核信息資源來激勵、引導、幫助和鼓勵員工改進績效、端正態(tài)度、提高能力。

　　考核者態(tài)度的極端化

　　考核者在進行績效考核時，特別是對被考核者進行主觀性評價時，由于考核標準的不穩(wěn)定等因素，考核者很容易自覺不自覺地出現(xiàn)兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴厲。有的考核者奉行“和事佬”原則，對員工的績效考核結果進行聚中處理，使得績效考核結果大同小異，難以真正識別出員工在業(yè)績、行為和能力等方面的差異。另一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態(tài)度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危。

　　業(yè)績考核方法的選擇不當

　　各國學者和管理人員開發(fā)出了多種業(yè)績考核方法和考核技術，如員工比較評價法、行為對照表法、關鍵事件法、等級鑒定法、目標管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績考核結果用于職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺，而有的評價方法和技術可能非常適合利用業(yè)績考核結果來指導企業(yè)制定培訓計劃，但卻不適合于平衡各方利益相關者。準確地選擇和組合考評技術和方法對考核者和績效考核體系設計者提出了很高的要求。遺憾的是，目前大多數(shù)企業(yè)既無意識、也無能力適當?shù)剡x擇、組合和運用這些成熟的評價方法和評價技術。

　　考核者心理、行為上的錯誤

　　考核者在對員工的績效進行評估時，會不自覺、下意識地出現(xiàn)各種心理上和行為上的錯誤舉動，這類錯誤一般包括光環(huán)效應、隱含人格假設以及近因性錯誤等。所謂光環(huán)效應就是當考核者對一位員工的總體印象是以該員工某項具體的特點，如相貌、聰明或某個事件作為判斷基礎，得出的結論往往以點蓋面；隱含人格假設就是當考核者在進行績效考核之前，就對被考核者的人格類型進行了分類(如一位敬業(yè)者、一個偷懶的家伙)，在進行績效考核中，就會“戴著墨鏡看人”；近因性錯誤的出現(xiàn)是因為人類正常的記憶衰退，人們總是對最近發(fā)生的事情和行為記憶猶新，而對遠期行為逐漸淡忘，在經(jīng)過一個較長的時間后進行績效考核時，被考核者的考核結果就更多地受到近期表現(xiàn)的影響。
　解決之道

　　針對績效考核中出現(xiàn)的這10類問題，企業(yè)系統(tǒng)地采取相應的措施就顯得非常必要，而解決方案不應是一種頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳式的對策堆砌，切實有效的解決之道應是一個以預防、處理和控制措施相互結合、三位一體式的系統(tǒng)有機的方案，預防、處理和控制措施又是分別由多種人力資源績效考核技術、系統(tǒng)實施以及維護技術所構成，形成嵌套矩陣式相互支持、相互補充的系統(tǒng)化方案。

　　系統(tǒng)的解決方案包括三個基本的措施：預防性措施、對策性措施以及控制性措施。這些措施通過相互支持和補充，對整個人力資源績效考核的過程和行為進行科學的保證，使得人力資源績效考核成為企業(yè)價值創(chuàng)造的實踐之一。

　　預防性措施

　　預防性措施一般包括有：聘請人力資源專家共同設計科學、客觀、準確、可行的績效考核體系；對考核者與被考核者進行培訓，建立溝通機制；設計和實施完善的員工上訪系統(tǒng)；充分利用人力資源管理信息系統(tǒng)等。

　　這些預防性舉措從各個層面和角度來保證績效考核準確地實施和運用。

　　對策性措施

　　由于在實施績效考核體系時，存在著諸如信息不完全、信息不對稱、個人能力和理性有限等客觀的干擾因素，加上績效考核雙方的主觀因素存在部分不良干擾的基礎性事實，完全客觀、公正、精確的績效考核幾乎是可望不可及，強求之既不現(xiàn)實也不經(jīng)濟。針對在具體設計和實施績效考核系統(tǒng)中出現(xiàn)的問題，一般應及時采取一些對策性措施。這些措施包括有：對績效考核系統(tǒng)進行實驗、典型流程與事件示范、全員參與績效管理等。其中，全體員工的主動參與意識是績效管理成功與否的一個關鍵。

　　控制性措施

　　反饋控制是一個系統(tǒng)正常穩(wěn)定運行、良性循環(huán)的重要環(huán)節(jié)，如果沒有完備的控制體系和手段，即使目前運行良好的系統(tǒng)也會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化出現(xiàn)系統(tǒng)崩潰失效的局面，難以保證系統(tǒng)可持續(xù)的良性運作。因此，監(jiān)測、反饋與控制績效考核系統(tǒng)就成為一項根本性、結構化的措施?？刂菩源胧┮话惆ㄓ校嚎冃Э己吮O(jiān)控系統(tǒng)、績效考核審計等。

　　設計、實施人力資源績效管理時，出現(xiàn)問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對性地、及時準確地組合適當?shù)姆椒ê图夹g手段來消除各種設計、運作中的問題，有效地激發(fā)員工的參與意識，往往決定了績效考核的成功與否。有的學者(如著名全面質(zhì)量管理專家戴明)就反對實施績效考核，將人力資源績效考核列為美國管理實踐的7大弊病之一，很重要的一個原因就是對績效考核中出現(xiàn)的各種問題難以認識清楚并找到相應的解決之道。但是，由于人力資源績效管理本身所稟賦的戰(zhàn)略價值，回避問題、因噎廢食不是可取態(tài)度，績效考核中出現(xiàn)的各種問題應該予以正視、分析并解決，從而充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用。

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