X企業(yè)是我國北方的一家大型制造企業(yè)，企業(yè)的歷史悠久，經(jīng)歷了興旺、衰落、破產(chǎn)重組、快速發(fā)展的幾個大的階段，企業(yè)在發(fā)展過程中一直沿用過去的管理方式，企業(yè)管理跟不上市場的發(fā)展，管理成了發(fā)展的瓶頸。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為使企業(yè)擺脫管理困境，引進(jìn)了業(yè)績管理概念，并認(rèn)為360度考核方法被許多國際大公司廣泛應(yīng)用，一定對企業(yè)大有幫助，于是也采用了360度考核方法。但人力資源部門在實施了幾次360度考核后，一肚子苦水，實施效果很不理想，業(yè)績考核成了走形式的工作，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)堅持要把業(yè)績管理推行下去，于是人力資源部經(jīng)理聘請咨詢公司對業(yè)績管理方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。

人力資源部經(jīng)理首先向咨詢顧問介紹了本企業(yè)業(yè)績考核的方法及出現(xiàn)的問題：每到年中及年底，人力資源部組織相關(guān)部門成立業(yè)績考核委員會，對中層干部進(jìn)行考核，業(yè)績考核委員會成立后制定考核方法，不同的被考核人采用不同的考核指標(biāo)?？己瞬捎?60度考核方法，考核組通常為6-7人，每個考核人對被考核人進(jìn)行考核打分，打分后進(jìn)行匯總，剔除最高分和最低分后進(jìn)行平均，最后得分即成為被考核人的考核成績。考核內(nèi)容中既包含工作成績方面的，也包括能力和態(tài)度方面的。打分后人力資源部花大量的時間進(jìn)行匯總計算，每次考核結(jié)束后，都會出現(xiàn)被考核人的分?jǐn)?shù)都是滿分或接近于滿分，被考核人之間分?jǐn)?shù)相同或差距很小，打分認(rèn)真的人反而被剔除掉的現(xiàn)象，考核不能有效區(qū)分出員工績效的好壞，發(fā)放獎金也變成了平均分配，起不到考核的作用。幾次考核后大家看到如此結(jié)果對考核失去了信心，變成了流于形式。公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部經(jīng)理很是苦惱，向咨詢顧問求教好的方法。

咨詢顧問在聽了人力資源部經(jīng)理的介紹后，也對部分被考核者進(jìn)行了訪談，全面了解了該企業(yè)業(yè)績管理的現(xiàn)狀與問題，在深入分析后，專門與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及人力資源經(jīng)理重點就“360度考核”進(jìn)行了溝通，向他們解釋為什么“360度考核”為什么不能行之有效的原因。

360度考核是由被考核者本人、上級領(lǐng)導(dǎo)、平級同事、下屬員工、服務(wù)的客戶及其他相關(guān)者來對其進(jìn)行評價，通過匯總各方意見，來了解被考核人的業(yè)績和能力?？己私Y(jié)束后將考核結(jié)果反饋給本人，以達(dá)到改變行為、提高業(yè)績的目的。360度業(yè)績考核產(chǎn)生于西方，原稱之為360度績效評價反饋系統(tǒng)。360度考核突破了傳統(tǒng)的上級單一評價的業(yè)績考核方式，在一定角度上是對傳統(tǒng)業(yè)績管理方法的突破，許多中國企業(yè)聲稱該方法是從國外成功企業(yè)或世界500強(qiáng)那里引進(jìn)的，是一種先進(jìn)的和普遍使用的業(yè)績考核方法，在中國企業(yè)使用后，效果明顯等等。但據(jù)有關(guān)專家研究，所謂的360度考核，其實國外企業(yè)并不多見，國內(nèi)企業(yè)成功的案例更少。所以，360度考核被有關(guān)專家喻之為“美麗的陷阱”。為什么這樣講呢？

第一，業(yè)績考核中的考核指標(biāo)分定量和定性的指標(biāo)，而定性指標(biāo)如果設(shè)置科學(xué)的話，比如將定性指標(biāo)設(shè)置為工作目標(biāo)設(shè)定（GS），每項指標(biāo)都有分級的詳細(xì)描述，在一定意義上講也是定量指標(biāo)。對能夠說清楚的定量績效指標(biāo)，比如營業(yè)額、利潤等，不要說增加360度的4個評價維度，就是增加100個維度，這個績效指標(biāo)的數(shù)值仍然是哪個數(shù)值，不會因為有N多個人參與評估而更加準(zhǔn)確。這是最簡單的一個道理。

第二，考核首先是一種人力資源管理的責(zé)任，正確地考核評價下屬是各級管理著義不容辭的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。下屬干得如何，直接上級最清楚，如果直接上級不能對下屬的業(yè)績做出準(zhǔn)確地評價，是自己的失職。員工的業(yè)績目標(biāo)來自于上級，員工的業(yè)績過程和業(yè)績行為是在上級的直接指導(dǎo)和監(jiān)控下進(jìn)行的，因而員工的業(yè)績結(jié)果也應(yīng)該由上級進(jìn)行考核與評價。所以，員工的業(yè)績考核主要由直接上級來完成的，業(yè)績不應(yīng)由他人來評價。另一方面，即使是采用360度評估，直接上級的評估權(quán)重應(yīng)是最大的和占絕對影響的，而不是平均的。

第三，在360度考核中，上下左右都有評價考核他人的權(quán)力，由于是匿名打分，考核者不用為考核結(jié)果的真?zhèn)纬袚?dān)責(zé)任，往往產(chǎn)生推卸責(zé)任的心理。在這種權(quán)利與責(zé)任不對等的情況下，可能導(dǎo)致考核結(jié)果的不公正。“誰考核誰負(fù)責(zé)”本是業(yè)績管理的原則，但由于360度考核強(qiáng)調(diào)的是集體負(fù)責(zé)任，這其實就演變?yōu)榱?ldquo;誰也不負(fù)責(zé)任”。

第四，360度考核方法源自西方企業(yè)，具有特定的西方文化背景。西方倡導(dǎo)個人主義、平等競爭，上下級之間權(quán)力距離較小，人們能夠?qū)⒐ぷ麝P(guān)系和私人關(guān)系很好的區(qū)分開來。中國企業(yè)中員工很注重人際關(guān)系和人情，人們在評價他人時常具有對他人的正性評價超過負(fù)性評價的傾向，如果不強(qiáng)制分布，大多數(shù)的考核結(jié)果都會呈負(fù)偏態(tài)分布，即大多數(shù)人的分?jǐn)?shù)都會集中在較高的分?jǐn)?shù)。同時人們在考核過程中對一個人某種突出特質(zhì)的評價會影響到對其的整體評價，這就可以解釋為什么人們傾向于對于一個人的各個考核指標(biāo)給予一致的評價。而考核者范圍選擇失誤也往往是礙于人際關(guān)系的敏感性。

在向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源經(jīng)理分析了如上原因后，他們茅塞頓開，一下子明白了為什么自己企業(yè)的“360度考核”搞不好的原因，人力資源經(jīng)理說：既然“360度考核”不適合中國企業(yè)，我們就不用搞“360度考核”了？那我們到底怎么做才可行呢？

針對于他們的困惑，咨詢顧問向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源經(jīng)理提出了如下意見：

第一，考核的目的和要達(dá)到的目標(biāo)不同，使用不同的考核操作方法。

我們知道，通常的企業(yè)業(yè)績考核，在進(jìn)行工作業(yè)績考核的同時，還要進(jìn)行工作能力和態(tài)度的考核，它們在業(yè)績考核中占有不同的權(quán)重。

對工作業(yè)績考核部分，采用直接上級進(jìn)行考核的方法，直接上級客觀公正地對下屬業(yè)績進(jìn)行評價，在具體運(yùn)作中，直接上級要充分聽取本人和其他人的意見。為有效避免直接上級的不公正評價，隔級上級可作為考核評價的最終決策人，對直接上級的考核進(jìn)行監(jiān)督，下屬對直接上級的考核評價有申訴的權(quán)利。

對工作能力和態(tài)度進(jìn)行考核時，可視企業(yè)情況采用“360度”考核的方法。工作能力和態(tài)度的考核是強(qiáng)調(diào)員工的發(fā)展，而不是對過去表現(xiàn)的評價。是著眼于未來的，所以對工作能力和態(tài)度的考核是尋求關(guān)鍵工作伙伴對自己工作表現(xiàn)的反饋，借此來發(fā)現(xiàn)自己在日常的表現(xiàn)中需要改進(jìn)的地方。關(guān)鍵的工作伙伴可以是自己的上下級，也可以是其他同事。之所以要尋求工作伙伴的反饋，是因為他們是自己的一面鏡子，是工作中服務(wù)的對象。一方面，他們了解你的表現(xiàn)，另一方面，接受他們的建議能夠直接改善你的工作表現(xiàn)。所以考核人的選取必須是與被考核人有直接工作關(guān)系，對被考核人熟悉了解，同時，考核人中直接上級的考核分?jǐn)?shù)權(quán)重應(yīng)是最高的和有影響力的，這意味著考核以直接上級為主，其它考核人作為輔助考核。
工作業(yè)績考核能力和態(tài)度考核

考核目的對過去業(yè)績的鑒定未來職業(yè)發(fā)展，以員工的未來發(fā)展為導(dǎo)向的，讓被考核者發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)勢與弱勢

考核目標(biāo)考核結(jié)果和獎金的直接掛鉤進(jìn)一步提升個人能力

操作方法直接上級進(jìn)行考核360度考核或360度反饋

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