干部選拔外人來 有一家企業(yè)，對于總經(jīng)理人選總是猶豫不決。同樣有兩個競爭者，都有各自的強項。公司董事長為此事頭疼了一年多，后來，這家公司聘請了咨詢公司對兩名候選人進行評估。經(jīng)過咨詢公司測評，發(fā)現(xiàn)其中一位負(fù)責(zé)市場的候選人市場意識強，善于從客戶角度考慮經(jīng)營，并且有很強的決斷力。而另外一位候選人偏好從技術(shù)考慮企業(yè)經(jīng)營問題，決策慎重。最后，咨詢公司建議這位董事長選擇了前者。三年多了，這位總經(jīng)理使一個內(nèi)向型的傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型為外向型的創(chuàng)新能力極強的公司。此時，這家公司的董事長慶幸當(dāng)時由專業(yè)機構(gòu)來幫助他們進行總經(jīng)理選拔。

事實上，國內(nèi)不少企業(yè)，如同仁堂、中國銀行、聯(lián)想研究院等單位都已經(jīng)采用了外包的方法選拔干部，其中大部分單位已經(jīng)把它作為一種必須的程序來選拔干部。

企業(yè)干部選拔外包的需求之所以逐漸高漲，其原由大致有三個方面。

其一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者觀察到的干部素質(zhì)大多是已經(jīng)表現(xiàn)出來的行為，但很難對其對新崗位的勝任力進行科學(xué)的評估，也很難預(yù)測其未來的職業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展?jié)摿?。在實踐中選拔干部時經(jīng)常犯的一個錯誤是：誰的業(yè)績好就選誰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。誠然，業(yè)績是一個人才能的體現(xiàn)，但是，一個人能夠很出色地完成個人的銷售業(yè)績，當(dāng)他被提拔為銷售經(jīng)理時，他領(lǐng)導(dǎo)的團隊業(yè)績卻很可能是一般。另一方面，一個人的行為表現(xiàn)是受他承擔(dān)的角色和所處的環(huán)境直接影響的，一個人在擔(dān)當(dāng)副職時可能由于角色和團隊的需要，并沒有表現(xiàn)出很強的創(chuàng)新能力和果斷力，但這并不說明他在這些方面沒有潛力。

其二，企業(yè)自己選人很難做到客觀、準(zhǔn)確。選拔干部是一項極其復(fù)雜的工作，在國內(nèi)，一般企業(yè)很少會建立一支專業(yè)的干部評價隊伍。但是，在實踐中企業(yè)又有科學(xué)評價干部潛能的強烈需求，因此，很多企業(yè)就購買人才測評軟件。但是，人才測評軟件僅僅是干部潛能評估的一種工具，不能完全代替對干部的全面評估。另外，市面上流行的人才測評軟件質(zhì)量參差不齊，信度和效度等測量學(xué)指標(biāo)還不盡理想，而使用者大多也不是人才測評方面的專業(yè)人才，導(dǎo)致了這類軟件的濫用。比方說，本來是用于心理咨詢或自我了解方面的某些個性測驗，卻用來進行選拔決策。

為避免軟件測評的種種局限性，目前，世界上對高級
管理人才的潛能評估的通行方法是評價中心技術(shù)。評價中心是以情景模擬為其主要特征，從多角度、用多個專家及多種評估方法來全面考察候選人崗位勝任力的系統(tǒng)方法。目前，評價中心技術(shù)在企業(yè)中已經(jīng)得到廣泛地應(yīng)用。

其三，干部選拔外包還可以避免干部選拔中的不公正現(xiàn)象和感覺。大多數(shù)企業(yè)選干部時主要考慮候選人的才能和品德因素，但也存在任人唯親的情況。而且，即使你任人唯賢，其他人也難免懷疑你的公正性。因此，企業(yè)需要第三方拿出獨立的意見。第三方和候選人沒有任何利害關(guān)系，為了其自身的聲譽，會盡全力做到客觀、公正、準(zhǔn)確。

理智地處理 一般來說，干部選拔外包的程序如下：
——企業(yè)提出目標(biāo)職位空缺需求；
——專業(yè)機構(gòu)和企業(yè)一道進行職位分析；
——開發(fā)干部勝任力模型；
——設(shè)計、選擇評價中心工具；
——進行測評；
——專業(yè)機構(gòu)向企業(yè)反饋測評結(jié)果；
——追蹤任職者業(yè)績表現(xiàn)

在這一過程中，第三方顧問公司經(jīng)常使用的評價中心工具及適合的測評維度如下：測評工具、半結(jié)構(gòu)化面試、心理測驗、情境模擬測驗、適合的測評素質(zhì)、親和力、責(zé)任感、執(zhí)行能力等；創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、管理風(fēng)格、職業(yè)導(dǎo)向等；團隊合作、溝通能力等。

外包的誤區(qū)和策略 不過，干部選拔外包在實際操作過程中，往往存在幾個誤區(qū)，需要引起注意。這些誤區(qū)是：

誤區(qū)一：干部選拔外包就是讓第三方做干部錄用決策。其實，專業(yè)機構(gòu)提供的測評報告只是為企業(yè)做干部錄用決策做參考用，而不是請別人代替自己做決策。和任何管理咨詢一樣，如果企業(yè)抱有請別人做決策的想法的話，那是很危險的。企業(yè)永遠是決策的主體，沒有自己的思考，只是一味地請別人包辦代替，必然造成決策和現(xiàn)實的脫節(jié)。

誤區(qū)二：人才測評是干部評價的唯一手段。人才測評適合評價人的潛能、穩(wěn)定的個性特征及職業(yè)發(fā)展的適合定位，但是，它很難對人的品行等素質(zhì)做出非常準(zhǔn)確的評估。在實踐中，干部評價一般都要包括人才測評、行為考察、民主測評等內(nèi)容，單純根據(jù)人才測評做決策的情況很少，除非是在從外部招聘人才的情況下，才更多地依賴人才測評的結(jié)果。

誤區(qū)三：干部選拔外包就是完全撒手讓專業(yè)機構(gòu)做。在干部選拔測評中，第一道工序是職位分析，就是要了解目標(biāo)職位的使命、職責(zé)及對任職者的勝任
力要求。在這道工序中，需要企業(yè)一定要和專業(yè)機構(gòu)很好地合作，提供目標(biāo)職位的信息，專業(yè)機構(gòu)才能夠根據(jù)要求設(shè)計合適的測評工具。

因此，企業(yè)在干部選拔外包過程中，如果能注意以下幾個方面，就可以大大提高成功的可能性。

1.授權(quán)而非棄權(quán)。公司人力資源部門只是授權(quán)外包機構(gòu)進行工作，但責(zé)任還是在人力資源部門身上。人力資源部門必須掌握工作的進度、進行的狀況，且需有人隨時報告近況。建立一個例行性的報告制度：讓外包機構(gòu)知道什么時候該提出怎樣的報告、發(fā)生了什么狀況應(yīng)該立即通報。

2.慎重選擇外包商。在選擇外包商之前，應(yīng)該考慮如下要點：外包的策略是什么？外包策略與人力資源的藍圖吻合嗎？你想要的外包成果是什么？外包機構(gòu)所提供的資源(知識、技術(shù)等)會比公司自己內(nèi)部的資源更加優(yōu)秀嗎?外包機構(gòu)可以提供更快速、更省時的服務(wù)，且可以讓人力資源部門有更多時間去從事更重要的工作嗎？

3．避免以下六個經(jīng)常發(fā)生的錯誤。

忽略組織的溝通：外包是需要不斷的溝通與變動管理，任何與外包有關(guān)的員工、主管甚至股東都需要溝通與管理;

沒有仔細(xì)的定義外包服務(wù)應(yīng)該達到的水準(zhǔn)與期望：要仔細(xì)定義出外包機構(gòu)應(yīng)該提供哪些服務(wù)、如何提供服務(wù)等細(xì)節(jié)；

缺乏對外包商評估與選擇的流程：要設(shè)立一套選擇的標(biāo)準(zhǔn)與流程。

沒有對績效要求：清楚且有意義的績效要求，可以讓企業(yè)與外包商就期望、應(yīng)達成的服務(wù)品質(zhì)等事項進行溝通。

沒有外包談判策略與談判的團隊：可能會因此延誤時程以及損害雙方關(guān)系，所以至少要指定一個人全程參與外包商的挑選與談判。

低估執(zhí)行與缺乏外包商管理：執(zhí)行需要雙方投入許多的時間與資源，應(yīng)該設(shè)立一個執(zhí)行團隊并發(fā)展出項目管理的計劃，以清楚定義雙方的角色與投入程度、時程表。同時也需要有效的管理外包商，定義誰該負(fù)怎樣的責(zé)任

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