某焊接企業(yè)想從事大口徑管道焊接的業(yè)務(wù)，年初派人到另外一家從事大口徑管道焊接的企業(yè)，對(duì)管道焊工的安全性、勞動(dòng)強(qiáng)度、作業(yè)環(huán)境和作業(yè)條件等做了現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查（崗位調(diào)查）；工作人員回來后整理了調(diào)查資料，并編寫了管道焊工工作環(huán)境說明、技術(shù)種類及要求、崗位操作規(guī)范、HSE知識(shí)等說明書（崗位分析）；公司決定此種焊工由工程部直接負(fù)責(zé)管理，每兩個(gè)焊工為一組，每二十個(gè)焊工為一隊(duì)，每隊(duì)設(shè)一名隊(duì)長，采取每小時(shí)工作輪班制（崗位設(shè)計(jì)）；公司在3月份中標(biāo)了一百公里的大口徑管道焊接的業(yè)務(wù)，人力資源部在3月份招聘了100名符合要求的焊工（崗位實(shí)施）；工程部與焊工代表共同商討了每天的工作量及施工進(jìn)度計(jì)劃，具體到每人每天完成多少道焊口（崗位績效計(jì)劃）；3月底100名焊工全部到施工一線工作（崗位績效實(shí)施），5月底公司專門組織了操作規(guī)范和HSE等方面的培訓(xùn)（崗位績效輔導(dǎo)）；7月初人力資源部到施工一線調(diào)查與崗位相關(guān)的信息（崗位調(diào)查）；7月底人力資源部對(duì)崗位進(jìn)行了評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)焊工的工作勞動(dòng)強(qiáng)度和粉塵危害程度比當(dāng)初分析的要大，生活條件比較惡劣（崗位評(píng)價(jià)）；9月底工程部對(duì)焊工的工作態(tài)度、工作效率及任務(wù)完成情況進(jìn)行了評(píng)價(jià)（崗位績效評(píng)價(jià)）；10月初工程部與那些工作效率低的焊工進(jìn)行了交談，共同商量如何提高工作效率，許多焊工提出了改進(jìn)意見（崗位績效反饋及改進(jìn)）；11月初人力資源部對(duì)崗位重新進(jìn)行了分析，并建議公司購買自動(dòng)焊接設(shè)備，給焊工每月多發(fā)放一套勞保用具，建立條件更好的住宿營地（崗位再分析）；12月底工程部決定每兩個(gè)焊工為一組操作焊接設(shè)備，并采取每半小時(shí)輪班制（崗位調(diào)整）。
　　某企業(yè)的設(shè)備出現(xiàn)故障，專家做了兩套解決方案：一是設(shè)計(jì)甲元件裝在中部，二是設(shè)計(jì)乙和丙元件分別裝在頭部和尾部。企業(yè)購買了A廠的甲元件，A廠保證其用一年，結(jié)果只用了半年。企業(yè)換用昂貴的B廠的甲元件，B廠保證其用兩年，結(jié)果用了三年。企業(yè)又換用C廠的乙和丙元件，發(fā)現(xiàn)更經(jīng)濟(jì)、更有效、對(duì)設(shè)備其他部位影響更小。

　　如果將頭部、中部和尾部比作崗位，將甲、乙和丙元件比作員工，我們可以看出：先有“崗位”后有“員工”，“崗位”具有作用的可替代性，企業(yè)不一定保留出色的“員工”等。那么，針對(duì)崗位的工作分析與針對(duì)員工的崗位績效管理又有什么聯(lián)系和區(qū)別呢？

　　一、工作分析

　　工作分析是根據(jù)組織內(nèi)部的需要，通過崗位調(diào)查、分析、設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)各個(gè)崗位的功能和要求，明確每個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)限，以及承擔(dān)該崗位職責(zé)的人員所必備的資格和條件，以便為事?lián)袢恕?

　　工作分析的流程和內(nèi)容是：（1）崗位調(diào)查：在設(shè)立一個(gè)新的崗位前，采用科學(xué)的調(diào)查方法，收集各種與崗位有關(guān)的信息，調(diào)查的信息主要有勞動(dòng)者定向的工作活動(dòng)、工作活動(dòng)過程、定置定位活動(dòng)、工作衡量標(biāo)準(zhǔn)、工作互相關(guān)系和員工所需素質(zhì)等；（2）崗位分析：對(duì)工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件進(jìn)行系統(tǒng)的研究，由決策部門考慮最終是否要設(shè)立此崗位，如果確定設(shè)立此崗位，還要制定出崗位說明書、HSE知識(shí)、操作規(guī)范等文件；（3）崗位設(shè)計(jì)：確定崗位在組織中的位置、定員人數(shù)、工時(shí)輪班制度、工作協(xié)調(diào)方式、工作地點(diǎn)、工作環(huán)境，由決策部門安排適當(dāng)?shù)娜诉x到此崗位工作（也就是崗位實(shí)施，圖中已省略）；（4）崗位調(diào)查，在崗位實(shí)施一段時(shí)間后，到崗位實(shí)施的地點(diǎn)進(jìn)行實(shí)地調(diào)查；（5）崗位評(píng)價(jià)：在崗位分析的基礎(chǔ)上，按照預(yù)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)所需技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境和勞動(dòng)所需心理等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，由決策部門考慮是否要保留此崗位；（6）崗位再分析：對(duì)評(píng)價(jià)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，并對(duì)前一次崗位分析的內(nèi)容進(jìn)行修正；（7）崗位調(diào)整：對(duì)前一次崗位設(shè)計(jì)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。

　　二、崗位績效管理

　　崗位績效管理即員工績效管理，它是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)員工后，企業(yè)與員工之間在責(zé)任目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)，并定期對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程。崗位績效管理可以提高企業(yè)的整體績效，而且是人力資源管理的依據(jù)。

　　崗位績效管理的流程和內(nèi)容是：（1）崗位績效計(jì)劃：企業(yè)和員工結(jié)合組織目標(biāo)和崗位分析的內(nèi)容，就員工的工作職責(zé)、工作目標(biāo)、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及獎(jiǎng)懲措施等內(nèi)容達(dá)成共識(shí)，并共同建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；（2）崗位績效實(shí)施：員工按照績效計(jì)劃努力工作，管理者對(duì)員工的工作進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)控、激勵(lì)、輔導(dǎo)和培訓(xùn)（崗位績效輔導(dǎo)）；（3）崗位績效評(píng)價(jià)：企業(yè)根據(jù)崗位績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，結(jié)合崗位評(píng)價(jià)的內(nèi)容，采取科學(xué)的評(píng)價(jià)方法對(duì)員工的工作實(shí)績、工作能力、工作潛力和工作態(tài)度等進(jìn)行價(jià)值判斷；（4）崗位績效反饋及改進(jìn)：管理者與員工選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)進(jìn)行面談，加強(qiáng)員工的成就感或督促員工及時(shí)改進(jìn)工作中的不足。

　　三、兩者的聯(lián)系

　　1.崗位分析和崗位設(shè)計(jì)可以作為崗位績效計(jì)劃的依據(jù)。崗位績效計(jì)劃的制定不能超出員工的職責(zé)范圍，也不能超出崗位分析設(shè)定的最高工作量，以免員工超負(fù)荷或低負(fù)荷工作。

　　2.崗位分析和崗位評(píng)價(jià)可以作為崗位績效評(píng)價(jià)的依據(jù)。崗位分析中含有針對(duì)不同崗位所確定的考核指標(biāo)，崗位績效評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)該參考這些指標(biāo)；崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果可以反映部分影響崗位績效的因素，崗位績效評(píng)價(jià)應(yīng)該考慮這些因素，做到評(píng)價(jià)的客觀性。

　　3.崗位評(píng)價(jià)可以作為崗位績效反饋及改進(jìn)的依據(jù)。在對(duì)崗位績效進(jìn)行反饋及改進(jìn)的過程中，要考慮到崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果，以便明確失誤的責(zé)任在于崗位設(shè)置還是員工本身，避免反饋和改進(jìn)的盲目性。

　　4.崗位績效評(píng)價(jià)可以作為崗位再分析和再設(shè)計(jì)的依據(jù)。崗位績效評(píng)價(jià)的結(jié)果可以反映當(dāng)初崗位設(shè)置的合理程度，所以在崗位重新分析和設(shè)計(jì)的過程中應(yīng)該考慮崗位績效評(píng)價(jià)的結(jié)果。

　　四、兩者的區(qū)別

　　1.管理的目的不同。工作分析的目的是判斷崗位設(shè)置的是否合理，并以此作為崗位留存的依據(jù)，使企業(yè)更高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)；而崗位績效管理的目的是判斷員工是否稱職，并以此作為升遷、獎(jiǎng)懲的依據(jù)，使人盡其責(zé)。

　　2.管理的對(duì)象不同。工作分析是以工作崗位為對(duì)象，是公司對(duì)崗位的職責(zé)、權(quán)限等進(jìn)行管理，對(duì)崗不對(duì)人；而崗位績效管理是以員工為對(duì)象，是公司對(duì)員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度等進(jìn)行管理，對(duì)人不對(duì)崗。

　　3.管理的方法不完全相同某焊接企業(yè)想從事大口徑管道焊接的業(yè)務(wù)，年初派人到另外一家從事大口徑管道焊接的企業(yè)，對(duì)管道焊工的安全性、勞動(dòng)強(qiáng)度、作業(yè)環(huán)境和作業(yè)條件等做了現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查（崗位調(diào)查）；工作人員回來后整理了調(diào)查資料，并編寫了管道焊工工作環(huán)境說明、技術(shù)種類及要求、崗位操作規(guī)范、HSE知識(shí)等說明書（崗位分析）；公司決定此種焊工由工程部直接負(fù)責(zé)管理，每兩個(gè)焊工為一組，每二十個(gè)焊工為一隊(duì)，每隊(duì)設(shè)一名隊(duì)長，采取每小時(shí)工作輪班制（崗位設(shè)計(jì)）；公司在3月份中標(biāo)了一百公里的大口徑管道焊接的業(yè)務(wù)，人力資源部在3月份招聘了100名符合要求的焊工（崗位實(shí)施）；工程部與焊工代表共同商討了每天的工作量及施工進(jìn)度計(jì)劃，具體到每人每天完成多少道焊口（崗位績效計(jì)劃）；3月底100名焊工全部到施工一線工作（崗位績效實(shí)施），5月底公司專門組織了操作規(guī)范和HSE等方面的培訓(xùn)（崗位績效輔導(dǎo)）；7月初人力資源部到施工一線調(diào)查與崗位相關(guān)的信息（崗位調(diào)查）；7月底人力資源部對(duì)崗位進(jìn)行了評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)焊工的工作勞動(dòng)強(qiáng)度和粉塵危害程度比當(dāng)初分析的要大，生活條件比較惡劣（崗位評(píng)價(jià)）；9月底工程部對(duì)焊工的工作態(tài)度、工作效率及任務(wù)完成情況進(jìn)行了評(píng)價(jià)（崗位績效評(píng)價(jià)）；10月初工程部與那些工作效率低的焊工進(jìn)行了交談，共同商量如何提高工作效率，許多焊工提出了改進(jìn)意見（崗位績效反饋及改進(jìn)）；11月初人力資源部對(duì)崗位重新進(jìn)行了分析，并建議公司購買自動(dòng)焊接設(shè)備，給焊工每月多發(fā)放一套勞保用具，建立條件更好的住宿營地（崗位再分析）；12月底工程部決定每兩個(gè)焊工為一組操作焊接設(shè)備，并采取每半小時(shí)輪班制（崗位調(diào)整）。

　　某企業(yè)的設(shè)備出現(xiàn)故障，專家做了兩套解決方案：一是設(shè)計(jì)甲元件裝在中部，二是設(shè)計(jì)乙和丙元件分別裝在頭部和尾部。企業(yè)購買了A廠的甲元件，A廠保證其用一年，結(jié)果只用了半年。企業(yè)換用昂貴的B廠的甲元件，B廠保證其用兩年，結(jié)果用了三年。企業(yè)又換用C廠的乙和丙元件，發(fā)現(xiàn)更經(jīng)濟(jì)、更有效、對(duì)設(shè)備其他部位影響更小。

　　如果將頭部、中部和尾部比作崗位，將甲、乙和丙元件比作員工，我們可以看出：先有“崗位”后有“員工”，“崗位”具有作用的可替代性，企業(yè)不一定保留出色的“員工”等。那么，針對(duì)崗位的工作分析與針對(duì)員工的崗位績效管理又有什么聯(lián)系和區(qū)別呢？

　　一、工作分析

　　工作分析是根據(jù)組織內(nèi)部的需要，通過崗位調(diào)查、分析、設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)各個(gè)崗位的功能和要求，明確每個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)限，以及承擔(dān)該崗位職責(zé)的人員所必備的資格和條件，以便為事?lián)袢恕?

　　工作分析的流程和內(nèi)容是：（1）崗位調(diào)查：在設(shè)立一個(gè)新的崗位前，采用科學(xué)的調(diào)查方法，收集各種與崗位有關(guān)的信息，調(diào)查的信息主要有勞動(dòng)者定向的工作活動(dòng)、工作活動(dòng)過程、定置定位活動(dòng)、工作衡量標(biāo)準(zhǔn)、工作互相關(guān)系和員工所需素質(zhì)等；（2）崗位分析：對(duì)工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件進(jìn)行系統(tǒng)的研究，由決策部門考慮最終是否要設(shè)立此崗位，如果確定設(shè)立此崗位，還要制定出崗位說明書、HSE知識(shí)、操作規(guī)范等文件；（3）崗位設(shè)計(jì)：確定崗位在組織中的位置、定員人數(shù)、工時(shí)輪班制度、工作協(xié)調(diào)方式、工作地點(diǎn)、工作環(huán)境，由決策部門安排適當(dāng)?shù)娜诉x到此崗位工作（也就是崗位實(shí)施，圖中已省略）；（4）崗位調(diào)查，在崗位實(shí)施一段時(shí)間后，到崗位實(shí)施的地點(diǎn)進(jìn)行實(shí)地調(diào)查；（5）崗位評(píng)價(jià)：在崗位分析的基礎(chǔ)上，按照預(yù)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)所需技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境和勞動(dòng)所需心理等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，由決策部門考慮是否要保留此崗位；（6）崗位再分析：對(duì)評(píng)價(jià)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，并對(duì)前一次崗位分析的內(nèi)容進(jìn)行修正；（7）崗位調(diào)整：對(duì)前一次崗位設(shè)計(jì)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。

　　二、崗位績效管理

　　崗位績效管理即員工績效管理，它是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)員工后，企業(yè)與員工之間在責(zé)任目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)，并定期對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程。崗位績效管理可以提高企業(yè)的整體績效，而且是人力資源管理的依據(jù)。

　　崗位績效管理的流程和內(nèi)容是：（1）崗位績效計(jì)劃：企業(yè)和員工結(jié)合組織目標(biāo)和崗位分析的內(nèi)容，就員工的工作職責(zé)、工作目標(biāo)、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及獎(jiǎng)懲措施等內(nèi)容達(dá)成共識(shí)，并共同建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；（2）崗位績效實(shí)施：員工按照績效計(jì)劃努力工作，管理者對(duì)員工的工作進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)控、激勵(lì)、輔導(dǎo)和培訓(xùn)（崗位績效輔導(dǎo)）；（3）崗位績效評(píng)價(jià)：企業(yè)根據(jù)崗位績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，結(jié)合崗位評(píng)價(jià)的內(nèi)容，采取科學(xué)的評(píng)價(jià)方法對(duì)員工的工作實(shí)績、工作能力、工作潛力和工作態(tài)度等進(jìn)行價(jià)值判斷；（4）崗位績效反饋及改進(jìn)：管理者與員工選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)進(jìn)行面談，加強(qiáng)員工的成就感或督促員工及時(shí)改進(jìn)工作中的不足。

　　三、兩者的聯(lián)系

　　1.崗位分析和崗位設(shè)計(jì)可以作為崗位績效計(jì)劃的依據(jù)。崗位績效計(jì)劃的制定不能超出員工的職責(zé)范圍，也不能超出崗位分析設(shè)定的最高工作量，以免員工超負(fù)荷或低負(fù)荷工作。

　　2.崗位分析和崗位評(píng)價(jià)可以作為崗位績效評(píng)價(jià)的依據(jù)。崗位分析中含有針對(duì)不同崗位所確定的考核指標(biāo)，崗位績效評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)該參考這些指標(biāo)；崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果可以反映部分影響崗位績效的因素，崗位績效評(píng)價(jià)應(yīng)該考慮這些因素，做到評(píng)價(jià)的客觀性。

　　3.崗位評(píng)價(jià)可以作為崗位績效反饋及改進(jìn)的依據(jù)。在對(duì)崗位績效進(jìn)行反饋及改進(jìn)的過程中，要考慮到崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果，以便明確失誤的責(zé)任在于崗位設(shè)置還是員工本身，避免反饋和改進(jìn)的盲目性。

　　4.崗位績效評(píng)價(jià)可以作為崗位再分析和再設(shè)計(jì)的依據(jù)。崗位績效評(píng)價(jià)的結(jié)果可以反映當(dāng)初崗位設(shè)置的合理程度，所以在崗位重新分析和設(shè)計(jì)的過程中應(yīng)該考慮崗位績效評(píng)價(jià)的結(jié)果。

　　四、兩者的區(qū)別

　　1.管理的目的不同。工作分析的目的是判斷崗位設(shè)置的是否合理，并以此作為崗位留存的依據(jù)，使企業(yè)更高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)；而崗位績效管理的目的是判斷員工是否稱職，并以此作為升遷、獎(jiǎng)懲的依據(jù)，使人盡其責(zé)。

　　2.管理的對(duì)象不同。工作分析是以工作崗位為對(duì)象，是公司對(duì)崗位的職責(zé)、權(quán)限等進(jìn)行管理，對(duì)崗不對(duì)人；而崗位績效管理是以員工為對(duì)象，是公司對(duì)員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度等進(jìn)行管理，對(duì)人不對(duì)崗。

　　3.管理的方法不完全相同。工作分析的主要方法是調(diào)查研究、數(shù)量分析、心理及生理測(cè)量和環(huán)境監(jiān)測(cè)；而崗位績效實(shí)施的主要方法是問卷調(diào)查、實(shí)時(shí)監(jiān)控、信息溝通、專業(yè)培訓(xùn)、心理輔導(dǎo)和反饋面談。

　　4.參與的對(duì)象不完全相同。工作分析可以是全員參與，包括崗位所在的員工都可以參與所有流程；而崗位績效管理在評(píng)價(jià)階段，被評(píng)人一般都是不直接參與的。

　　5.評(píng)價(jià)的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法不同。工作分析評(píng)價(jià)的內(nèi)容是崗位的勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)所需技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境和勞動(dòng)所需心理等；而崗位績效管理評(píng)價(jià)的內(nèi)容是工作實(shí)績、工作能力、工作潛力和工作態(tài)度等。評(píng)價(jià)的內(nèi)容不同，對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該不同。工作分析評(píng)價(jià)的方法主要有排序法、分類法和因素比較法等；崗位績效管理評(píng)價(jià)的方法主要有目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件法和行為錨定法等。

　　6.啟動(dòng)的時(shí)間不同。一般是工作分析在先，崗位績效管理在后，在兩者具體的實(shí)施過程中，某些環(huán)節(jié)又交叉進(jìn)行。

　　工作分析和崗位績效管理很容易混淆的原因是概念上和流程上的不明確，工作人員對(duì)自己所做的事不知道應(yīng)該歸為前者還是后者。其實(shí)，只要把握他們內(nèi)容和流程的不同，就可以區(qū)分他們。只有清楚兩者的聯(lián)系與區(qū)別，才能使企業(yè)在績效管理上更靈活，在人力資源管理上更規(guī)范。

某焊接企業(yè)想從事大口徑管道焊接的業(yè)務(wù)，年初派人到另外一家從事大口徑管道焊接的企業(yè)，對(duì)管道焊工的安全性、勞動(dòng)強(qiáng)度、作業(yè)環(huán)境和作業(yè)條件等做了現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查（崗位調(diào)查）；工作人員回來后整理了調(diào)查資料，并編寫了管道焊工工作環(huán)境說明、技術(shù)種類及要求、崗位操作規(guī)范、HSE知識(shí)等說明書（崗位分析）；公司決定此種焊工由工程部直接負(fù)責(zé)管理，每兩個(gè)焊工為一組，每二十個(gè)焊工為一隊(duì)，每隊(duì)設(shè)一名隊(duì)長，采取每小時(shí)工作輪班制（崗位設(shè)計(jì)）；公司在3月份中標(biāo)了一百公里的大口徑管道焊接的業(yè)務(wù)，人力資源部在3月份招聘了100名符合要求的焊工（崗位實(shí)施）；工程部與焊工代表共同商討了每天的工作量及施工進(jìn)度計(jì)劃，具體到每人每天完成多少道焊口（崗位績效計(jì)劃）；3月底100名焊工全部到施工一線工作（崗位績效實(shí)施），5月底公司專門組織了操作規(guī)范和HSE等方面的培訓(xùn)（崗位績效輔導(dǎo)）；7月初人力資源部到施工一線調(diào)查與崗位相關(guān)的信息（崗位調(diào)查）；7月底人力資源部對(duì)崗位進(jìn)行了評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)焊工的工作勞動(dòng)強(qiáng)度和粉塵危害程度比當(dāng)初分析的要大，生活條件比較惡劣（崗位評(píng)價(jià)）；9月底工程部對(duì)焊工的工作態(tài)度、工作效率及任務(wù)完成情況進(jìn)行了評(píng)價(jià)（崗位績效評(píng)價(jià)）；10月初工程部與那些工作效率低的焊工進(jìn)行了交談，共同商量如何提高工作效率，許多焊工提出了改進(jìn)意見（崗位績效反饋及改進(jìn)）；11月初人力資源部對(duì)崗位重新進(jìn)行了分析，并建議公司購買自動(dòng)焊接設(shè)備，給焊工每月多發(fā)放一套勞保用具，建立條件更好的住宿營地（崗位再分析）；12月底工程部決定每兩個(gè)焊工為一組操作焊接設(shè)備，并采取每半小時(shí)輪班制（崗位調(diào)整）。

　　某企業(yè)的設(shè)備出現(xiàn)故障，專家做了兩套解決方案：一是設(shè)計(jì)甲元件裝在中部，二是設(shè)計(jì)乙和丙元件分別裝在頭部和尾部。企業(yè)購買了A廠的甲元件，A廠保證其用一年，結(jié)果只用了半年。企業(yè)換用昂貴的B廠的甲元件，B廠保證其用兩年，結(jié)果用了三年。企業(yè)又換用C廠的乙和丙元件，發(fā)現(xiàn)更經(jīng)濟(jì)、更有效、對(duì)設(shè)備其他部位影響更小。

　　如果將頭部、中部和尾部比作崗位，將甲、乙和丙元件比作員工，我們可以看出：先有“崗位”后有“員工”，“崗位”具有作用的可替代性，企業(yè)不一定保留出色的“員工”等。那么，針對(duì)崗位的工作分析與針對(duì)員工的崗位績效管理又有什么聯(lián)系和區(qū)別呢？

　　一、工作分析

　　工作分析是根據(jù)組織內(nèi)部的需要，通過崗位調(diào)查、分析、設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)各個(gè)崗位的功能和要求，明確每個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)限，以及承擔(dān)該崗位職責(zé)的人員所必備的資格和條件，以便為事?lián)袢恕?

　　工作分析的流程和內(nèi)容是：（1）崗位調(diào)查：在設(shè)立一個(gè)新的崗位前，采用科學(xué)的調(diào)查方法，收集各種與崗位有關(guān)的信息，調(diào)查的信息主要有勞動(dòng)者定向的工作活動(dòng)、工作活動(dòng)過程、定置定位活動(dòng)、工作衡量標(biāo)準(zhǔn)、工作互相關(guān)系和員工所需素質(zhì)等；（2）崗位分析：對(duì)工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件進(jìn)行系統(tǒng)的研究，由決策部門考慮最終是否要設(shè)立此崗位，如果確定設(shè)立此崗位，還要制定出崗位說明書、HSE知識(shí)、操作規(guī)范等文件；（3）崗位設(shè)計(jì)：確定崗位在組織中的位置、定員人數(shù)、工時(shí)輪班制度、工作協(xié)調(diào)方式、工作地點(diǎn)、工作環(huán)境，由決策部門安排適當(dāng)?shù)娜诉x到此崗位工作（也就是崗位實(shí)施，圖中已省略）；（4）崗位調(diào)查，在崗位實(shí)施一段時(shí)間后，到崗位實(shí)施的地點(diǎn)進(jìn)行實(shí)地調(diào)查；（5）崗位評(píng)價(jià)：在崗位分析的基礎(chǔ)上，按照預(yù)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)所需技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境和勞動(dòng)所需心理等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，由決策部門考慮是否要保留此崗位；（6）崗位再分析：對(duì)評(píng)價(jià)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，并對(duì)前一次崗位分析的內(nèi)容進(jìn)行修正；（7）崗位調(diào)整：對(duì)前一次崗位設(shè)計(jì)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。

　　二、崗位績效管理

　　崗位績效管理即員工績效管理，它是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)員工后，企業(yè)與員工之間在責(zé)任目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)，并定期對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程。崗位績效管理可以提高企業(yè)的整體績效，而且是人力資源管理的依據(jù)。

　　崗位績效管理的流程和內(nèi)容是：（1）崗位績效計(jì)劃：企業(yè)和員工結(jié)合組織目標(biāo)和崗位分析的內(nèi)容，就員工的工作職責(zé)、工作目標(biāo)、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及獎(jiǎng)懲措施等內(nèi)容達(dá)成共識(shí)，并共同建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；（2）崗位績效實(shí)施：員工按照績效計(jì)劃努力工作，管理者對(duì)員工的工作進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)控、激勵(lì)、輔導(dǎo)和培訓(xùn)（崗位績效輔導(dǎo)）；（3）崗位績效評(píng)價(jià)：企業(yè)根據(jù)崗位績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，結(jié)合崗位評(píng)價(jià)的內(nèi)容，采取科學(xué)的評(píng)價(jià)方法對(duì)員工的工作實(shí)績、工作能力、工作潛力和工作態(tài)度等進(jìn)行價(jià)值判斷；（4）崗位績效反饋及改進(jìn)：管理者與員工選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)進(jìn)行面談，加強(qiáng)員工的成就感或督促員工及時(shí)改進(jìn)工作中的不足。

　　三、兩者的聯(lián)系

　　1.崗位分析和崗位設(shè)計(jì)可以作為崗位績效計(jì)劃的依據(jù)。崗位績效計(jì)劃的制定不能超出員工的職責(zé)范圍，也不能超出崗位分析設(shè)定的最高工作量，以免員工超負(fù)荷或低負(fù)荷工作。

　　2.崗位分析和崗位評(píng)價(jià)可以作為崗位績效評(píng)價(jià)的依據(jù)。崗位分析中含有針對(duì)不同崗位所確定的考核指標(biāo)，崗位績效評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)該參考這些指標(biāo)；崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果可以反映部分影響崗位績效的因素，崗位績效評(píng)價(jià)應(yīng)該考慮這些因素，做到評(píng)價(jià)的客觀性。

　　3.崗位評(píng)價(jià)可以作為崗位績效反饋及改進(jìn)的依據(jù)。在對(duì)崗位績效進(jìn)行反饋及改進(jìn)的過程中，要考慮到崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果，以便明確失誤的責(zé)任在于崗位設(shè)置還是員工本身，避免反饋和改進(jìn)的盲目性。

　　4.崗位績效評(píng)價(jià)可以作為崗位再分析和再設(shè)計(jì)的依據(jù)。崗位績效評(píng)價(jià)的結(jié)果可以反映當(dāng)初崗位設(shè)置的合理程度，所以在崗位重新分析和設(shè)計(jì)的過程中應(yīng)該考慮崗位績效評(píng)價(jià)的結(jié)果。

　　四、兩者的區(qū)別

　　1.管理的目的不同。工作分析的目的是判斷崗位設(shè)置的是否合理，并以此作為崗位留存的依據(jù)，使企業(yè)更高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)；而崗位績效管理的目的是判斷員工是否稱職，并以此作為升遷、獎(jiǎng)懲的依據(jù)，使人盡其責(zé)。

　　2.管理的對(duì)象不同。工作分析是以工作崗位為對(duì)象，是公司對(duì)崗位的職責(zé)、權(quán)限等進(jìn)行管理，對(duì)崗不對(duì)人；而崗位績效管理是以員工為對(duì)象，是公司對(duì)員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度等進(jìn)行管理，對(duì)人不　　4.參與的對(duì)象不完全相同。工作分析可以是全員參與，包括崗位所在的員工都可以參與所有流程；而崗位績效管理在評(píng)價(jià)階段，被評(píng)人一般都是不直接參與的。

　　5.評(píng)價(jià)的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法不同。工作分析評(píng)價(jià)的內(nèi)容是崗位的勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)所需技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境和勞動(dòng)所需心理等；而崗位績效管理評(píng)價(jià)的內(nèi)容是工作實(shí)績、工作能力、工作潛力和工作態(tài)度等。評(píng)價(jià)的內(nèi)容不同，對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該不同。工作分析評(píng)價(jià)的方法主要有排序法、分類法和因素比較法等；崗位績效管理評(píng)價(jià)的方法主要有目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件法和行為錨定法等。

　　6.啟動(dòng)的時(shí)間不同。一般是工作分析在先，崗位績效管理在后，在兩者具體的實(shí)施過程中，某些環(huán)節(jié)又交叉進(jìn)行。

　　工作分析和崗位績效管理很容易混淆的原因是概念上和流程上的不明確，工作人員對(duì)自己所做的事不知道應(yīng)該歸為前者還是后者。其實(shí)，只要把握他們內(nèi)容和流程的不同，就可以區(qū)分他們。只有清楚兩者的聯(lián)系與區(qū)別，才能使企業(yè)在績效管理上更靈活，在人力資源管理上更規(guī)范。

。工作分析的主要方法是調(diào)查研究、數(shù)量分析、心理及生理測(cè)量和環(huán)境監(jiān)測(cè)；而崗位績效實(shí)施的主要方法是問卷調(diào)查、實(shí)時(shí)監(jiān)控、信息溝通、專業(yè)培訓(xùn)、心理輔導(dǎo)和反饋面談。

　　4.參與的對(duì)象不完全相同。工作分析可以是全員參與，包括崗位所在的員工都可以參與所有流程；而崗位績效管理在評(píng)價(jià)階段，被評(píng)人一般都是不直接參與的。

　　5.評(píng)價(jià)的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法不同。工作分析評(píng)價(jià)的內(nèi)容是崗位的勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)所需技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境和勞動(dòng)所需心理等；而崗位績效管理評(píng)價(jià)的內(nèi)容是工作實(shí)績、工作能力、工作潛力和工作態(tài)度等。評(píng)價(jià)的內(nèi)容不同，對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該不同。工作分析評(píng)價(jià)的方法主要有排序法、分類法和因素比較法等；崗位績效管理評(píng)價(jià)的方法主要有目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件法和行為錨定法等。

　　6.啟動(dòng)的時(shí)間不同。一般是工作分析在先，崗位績效管理在后，在兩者具體的實(shí)施過程中，某些環(huán)節(jié)又交叉進(jìn)行。

　　工作分析和崗位績效管理很容易混淆的原因是概念上和流程上的不明確，工作人員對(duì)自己所做的事不知道應(yīng)該歸為前者還是后者。其實(shí)，只要把握他們內(nèi)容和流程的不同，就可以區(qū)分他們。只有清楚兩者的聯(lián)系與區(qū)別，才能使企業(yè)在績效管理上更靈活，在人力資源管理上更規(guī)范。

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