有這么個故事在可口可樂（中國）所有員工間廣為流傳：不久前，市場部非碳酸飲料組四位同事一起乘坐大巴出行，不幸出了車禍，三位同事嚴(yán)重受傷，要休息兩個月。當(dāng)時非碳酸飲料組和碳酸飲料組正在合作一個項目。得知合作小組的意外事故后，為了不耽誤項目的進(jìn)程，碳酸飲料組和非碳酸組余下的那位同事一起，義務(wù)承擔(dān)了非碳酸飲料組的全部工作，項目得以順暢進(jìn)行。
　　講到這個故事，可口可樂（中國）飲料有限公司人力資源經(jīng)理彭智勇感到很自豪。“可口可樂公司就像一支足球隊，雖然后衛(wèi)有后衛(wèi)的工作范圍，前鋒有前鋒的職能區(qū)域，但前鋒不在的時候后衛(wèi)要補上。這是公司的一個運作模式。”

　　同樣讓彭智勇感到非常自豪的，是每一個“足球隊員”體現(xiàn)的主人翁意識。這不僅表現(xiàn)在努力做好現(xiàn)有的工作，還體現(xiàn)在勇于承擔(dān)責(zé)任、積極進(jìn)取的行為。

　　古人用“一山不容二虎”來形容自我意識很強的人相處不易的困境。在可口可樂（中國），員工的合作精神和自我意識卻通過建立足球式的團(tuán)隊融合在一起。他們是怎么做的呢？

　　合作才能踢好球

　　可口可樂價值觀里面強調(diào)協(xié)作，要求員工群策群力、發(fā)揮集體智慧。在以銷售濃縮液為主要經(jīng)營模式的可口可樂，強調(diào)協(xié)作的意義在哪里？

　　可口可樂將濃縮液賣給瓶裝工廠，由瓶裝廠生產(chǎn)產(chǎn)品，但新產(chǎn)品研發(fā)、宣傳、推廣、消費者教育等都是可口可樂為主做的。舉個例子，可口可樂非碳酸飲料有果粒橙這個品牌，這是美國可口可樂授權(quán)、由中國研發(fā)團(tuán)隊研發(fā)出來的，從原料采購、濃縮液生產(chǎn)、銷售給瓶裝廠是我們做的，研發(fā)、推廣整條鏈我們都有的。

　　跨部門溝通在公司非常必要。一瓶可樂從產(chǎn)品線出來，要經(jīng)過市場部提案、研發(fā)中心研發(fā)、生產(chǎn)部、運作部、瓶裝廠這個過程，中間財務(wù)部還要做產(chǎn)品盈虧分析。其中一個鏈條斷裂，新品都不可能產(chǎn)生。

　　可口可樂通過哪些方法促進(jìn)各部門之間的協(xié)作？

　　方法很多。比如，我們有午餐會，員工一邊吃飯一邊聽取市場部的最新產(chǎn)品推介、活動介紹等，或者由運作部門同事分析市場發(fā)展?fàn)顩r，這是至少一個月一次?？煽诳蓸罚ㄖ袊┯心媳眱蓚€大區(qū)，大區(qū)之間的主要管理人員每兩個月至少會進(jìn)行一次業(yè)務(wù)交流會議。另外我們不同部門有午餐例會加強部門內(nèi)部溝通協(xié)作，人力資源部一個月一次，財務(wù)部一個月兩次，這些例會都很頻繁。

　　沒有會議時各部門員工之間都有交流。每年也有員工溝通大會，宣布公司過去一年的業(yè)績，規(guī)劃未來一年的狀況。

　　一些重要項目進(jìn)行時，公司會把參與項目的員工統(tǒng)一調(diào)配到一起，方便他們展開工作。比如奧運會奧運團(tuán)隊在北京，可口可樂是奧運會贊助商，我們把各個部門的重要成員調(diào)到北京，方便他們溝通。

　　為了讓承擔(dān)某一工作的員工在可能的情況下承擔(dān)其他的工作，公司是否有相應(yīng)的機(jī)制在這方面？

　　碳酸飲料組義務(wù)承擔(dān)非碳酸飲料組工作的那個例子典型地體現(xiàn)了團(tuán)隊合作，但具有特殊性。在日常工作中，各司其責(zé)能夠保證專人專用，尤其是在可口可樂這樣機(jī)制比較健全的老牌公司里更是如此。

　　在可口可樂，我們很重視領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，在過去的兩三年開始開展培養(yǎng)內(nèi)部接班人計劃，力求管理梯隊能無縫交接，不會因為某人的離開使工作面臨很大危機(jī)。

　　一線經(jīng)理有一項綜合培訓(xùn)課程共有五天，里面有很大部分內(nèi)容是關(guān)于團(tuán)隊合作的。比如如何培養(yǎng)團(tuán)隊合作精神、如何建立團(tuán)隊。

有沒有很自我的，不太喜歡團(tuán)隊合作的員工呢？

　　對于個人能力很強但忽略了團(tuán)隊合作的員工，我們通過360度反饋讓他加強對自己的了解，在需要的情況下給他提供導(dǎo)師。導(dǎo)師一般是經(jīng)驗資深并且有說服力的，可以引導(dǎo)他改善這樣的情況。如果這種方法不奏效，我們會給他做崗位調(diào)整，放到那些不需要太多團(tuán)隊合作精神的團(tuán)隊里面去。比如計劃、單個項目或者領(lǐng)導(dǎo)下屬不多的崗位。

　　我們有一個同事原來是大區(qū)經(jīng)理，因為跟上司工作風(fēng)格不太一樣，業(yè)績效果不太好。今年初被調(diào)配到奧林匹克項目組后，這個員工的才能得到充分發(fā)揮，表現(xiàn)不錯。以前他的主要工作是業(yè)務(wù)拓展，新的角色是奧運會場所管理，工作性質(zhì)很不一樣。通過崗位調(diào)配后，他發(fā)揮了所長，公司也挽留了一個人才。

　　一般來說，調(diào)配由上級主管提出，人力資源部協(xié)調(diào)，經(jīng)過本人同意則實施調(diào)配。在可口可樂中國，每年有三四個員工會參加調(diào)配?？赡艿脑驎婕叭矫妫阂粋€是公司業(yè)務(wù)變動，第二是根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，另外就是員工在原來的崗位處在瓶頸狀態(tài)。

　　人人都是球星

　　可口可樂的價值觀里面還強調(diào)員工個人的主人翁意識，鼓勵“改變從我做起”。這種主人翁意識是如何體現(xiàn)的？

　　在
可口可樂，每個員工都是領(lǐng)導(dǎo)者，目的是鼓勵他們把工作當(dāng)成事業(yè)，發(fā)最大的能力。公司內(nèi)部有核心領(lǐng)導(dǎo)力模型，我們把員工分為三大類型：一個是Leader of Leaders，即高級領(lǐng)導(dǎo)者；一個是Leader of Others，即中層領(lǐng)導(dǎo)者；Leader of Self，即個人領(lǐng)導(dǎo)者。在這個模型下每個員工都是領(lǐng)導(dǎo)。每個項目中都要求他們?nèi)σ愿啊?

　　這三大類我們貫穿到對他們的期望和績效考核中。拿人力資源部來說，人力資源總監(jiān)是Leader of Leaders的級別，人力資源經(jīng)理是Leader of Others級別的，經(jīng)理的下屬是Leader of Self級別。總監(jiān)要制定戰(zhàn)略，要發(fā)展員工，要起到模范帶頭作用；經(jīng)理要發(fā)展下屬，要和其他同事合作；人力資源部門普通員工要和其他同事合作，用合適的方法解決問題。在績效評估中每個級別被賦予不一樣的職責(zé)范圍。

　　公司通過很多渠道鼓勵員工行使領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力。即使公司擬定的戰(zhàn)略計劃，如果員工在執(zhí)行當(dāng)中覺得不對，或者有更好的辦法，就可以提出來，說服他的上司或者管理層。只要他的方法正確或者有創(chuàng)新性，公司都會按照他的方法做，尊重他的想法。不論員工的級別。

　　比如在奧林匹克項目上，我們?nèi)蜷_放了一個網(wǎng)站，鼓勵員工在這個網(wǎng)站上提一些活動的建議。

　　為讓員工更好地參與進(jìn)來，公司在必要時給員工充分的授權(quán)，讓他們行使主人翁的權(quán)利。比如翟嵋是公共事務(wù)及傳訊部的一個同事，2004年她加入可口可樂雅典奧運會工作組?？煽诳蓸肥茄诺鋳W運火炬接力贊助商，翟嵋的工作組承擔(dān)了推選奧運火炬接力手的任務(wù)。她們推選了孫雯、濮存昕和成龍三位人選報到總部，總部審核后就同意了。這么大的任務(wù)總部放心交給她們，而且對她們的工作做了肯定，這位員工的成就感得到了很大的滿足。

每一年我們有一個年度業(yè)務(wù)計劃，每個部門經(jīng)理和員工都要把自己的思路和方法總結(jié)起來，傳遞給管理層。另外我們一年一度有員工溝通大會，總裁等高層到每個區(qū)聽取員工各方面的建議，把目前的業(yè)務(wù)狀況、下一步公司的戰(zhàn)略方向都會和員工進(jìn)行溝通。每個員工都要參與其中。

　　這是一個比較固定的溝通過程，已經(jīng)是可口可樂公司的一個文化。日常工作中每個項目都體現(xiàn)了這種文化，每個員工隨時隨地都能表達(dá)自己的想法。

　　另外公司在架構(gòu)上相對扁平，從總裁到普通員工，總共的層級不會超過五個。這個扁平的架構(gòu)讓信息溝通比較快速。

　　為了讓員工更好地行使主人翁意識，我們和國際性的員工顧問調(diào)查公司合作每18個月做一次員工意見調(diào)查，根據(jù)實際情況設(shè)計一系列調(diào)查問卷，全方位了解員工會如何看待公司。問卷一共涉及14個方面，包括領(lǐng)導(dǎo)力、授權(quán)、績效評估、培訓(xùn)、薪酬福利等方面，公司根據(jù)員工的反饋作進(jìn)一步的調(diào)整和行動計劃，改善現(xiàn)有的一些不足的地方。

　　授權(quán)給員工參與決策，這里就有一個行為風(fēng)險吧？

　　我們鼓勵員工可以冒一些可控制的風(fēng)險。比如員工不知道應(yīng)不應(yīng)該做，我們鼓勵他去做，但是通過匯報系統(tǒng)控制風(fēng)險。比如每個月上下級都有溝通。

　　每個員工在進(jìn)行重要的工作改動時，會把自己的想法和做法抄送給小組內(nèi)的其他同事。小組其他成員如果覺得有風(fēng)險會告訴給那個同事，小組領(lǐng)導(dǎo)也會有指點。所以其實是團(tuán)隊行為，而不是獨立作戰(zhàn)。

　　公司的職能部門有很多，一些后勤部門比如前臺、會計，是否也對他們的主人翁精神有要求？

　　不同職位有側(cè)重點。比如對外事工作來說，我們要看重他帶領(lǐng)團(tuán)隊、平衡各方面利益的能力，制訂執(zhí)行戰(zhàn)略的能力等，對一般的會計來說，要有時間管理的能力、溝通能力、有多少年會計經(jīng)驗等。在PR這個職位上，如果候選人主人翁精神分?jǐn)?shù)比較低，我們就不會用；如果會計職位的候選人主人翁精神相對弱一點，其他能力都很突出，那我們也會考慮。

關(guān)懷留住員工

　　在可口可樂，員工流動率是怎樣一個狀況？如何控制團(tuán)隊流動率？

　　我們有很多員工都是五年以上工齡，甚至有的員工在可樂做了十年甚至十五年的時間。流動率遠(yuǎn)低于同行業(yè)水平。

　　除了給員工提供具競爭力的待遇以外，公司主要通過一系列的留任計劃留住我們的員工。

　　比如KO Care （可樂關(guān)懷）項目，以員工健康和滿意度為宗旨。比如上海辦公室每星期都有兩天請外部專業(yè)按摩師給員工做頸脖按摩，讓他們減緩壓力，改善工作效率。任何員工都可以網(wǎng)上報名，每人二十分鐘，一次三十人左右。在辦公室放置魚缸養(yǎng)魚，以營造舒適的工作環(huán)境。另外我們還有幫助員工舒緩壓力的休息室，有按摩椅、游戲器材等。我們邀請紅十字會醫(yī)生等專業(yè)人員給大家講如何防止艾滋病和乙肝，這都是可樂關(guān)懷
項目下面的。一般公司都有額外的醫(yī)療保險，我們?yōu)榱烁纳屏藛T工的醫(yī)療福利待遇，給員工統(tǒng)一辦理特需門診的醫(yī)療保險。一般到醫(yī)院都要排隊，有了這個保險，員工不用排隊，而且還能夠享受到高質(zhì)量的治療待遇。另外我們每年都給員工打疫苗，這是更加人性化的一些行動。

　　在激勵機(jī)制上，是否能夠有效的鼓勵將團(tuán)隊精神和主人翁精神相結(jié)合的員工？

　　我們對團(tuán)隊精神和主人翁精神表現(xiàn)出色的員工有分別的獎勵。比如每年的President Award （總裁大獎）是授予當(dāng)年表現(xiàn)突出的個人的，獎金有4，000美金；項目大獎是針對合作出色的團(tuán)體設(shè)立的。

　　另外公司針對中高層經(jīng)理有特別的挽留計劃，比如股權(quán)分配、獎金等，通過這些手段留住核心員工。

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