摘要：當(dāng)供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)，只根據(jù)來(lái)自其相鄰的下一級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象。而解決這種問題已經(jīng)迫不及待。
趕車人手抖長(zhǎng)鞭，鞭梢便在空中舞過長(zhǎng)長(zhǎng)的弧線……

這樣的場(chǎng)面司空見慣，被一些專業(yè)學(xué)者稱之為“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”，而且被推廣到各個(gè)領(lǐng)域，于是管理學(xué)領(lǐng)域開始盛行“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的說法：動(dòng)力源頭一個(gè)微小的動(dòng)作，反映到鏈尾就演化為劇烈的震蕩。

“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”在如今的供應(yīng)鏈管理無(wú)疑是表現(xiàn)得最為突出的了。1998年，在英國(guó)舉辦的供應(yīng)鏈管理專題會(huì)議上，一位與會(huì)者提及，在他的歐洲日雜公司，生產(chǎn)、供應(yīng)環(huán)節(jié)發(fā)生著這樣的現(xiàn)象：從漁場(chǎng)碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時(shí)間，雖然消費(fèi)者得到這樣的商品沒有感覺到不好，而且所有的中間環(huán)節(jié)也都是按照他們?cè)镜淖顑?yōu)效率運(yùn)轉(zhuǎn)著，但是這位管理者做了一個(gè)數(shù)據(jù)對(duì)比后，感到非常驚愕，他的產(chǎn)品加工的整個(gè)過程僅僅占用了150天中的45分鐘。為什么供應(yīng)鏈條被拖得這么長(zhǎng)，而真正最有價(jià)值的只有45分鐘，大部分時(shí)效被如何浪費(fèi)掉了呢？

美國(guó)食品業(yè)的麥片粥生產(chǎn)也有過同樣的感觸，經(jīng)過美國(guó)麥片粥制造商的統(tǒng)計(jì)，麥片粥產(chǎn)品從工廠到超級(jí)市場(chǎng)，途經(jīng)一連串各有庫(kù)房的批發(fā)商、分銷商、集運(yùn)人，居然要走上104天。原有的供應(yīng)體系受到了時(shí)間急速需求的嚴(yán)重考驗(yàn)。

這一點(diǎn)不但在傳統(tǒng)的日雜、食品、服裝等等行業(yè)多年隱藏，而且在最為講求效率的IT產(chǎn)業(yè)同樣存在。從網(wǎng)上查閱資料，從事多年供應(yīng)鏈管理研究的鄭正中先生也舉過這樣的例子，在早期電腦還沒開始普及的時(shí)候，IBM答應(yīng)給客戶制造一臺(tái)電腦，從下定單到送貨的整個(gè)時(shí)間竟然是兩年！根據(jù)一些統(tǒng)計(jì)資料表明，在供應(yīng)鏈的增值過程中，只有10%的活動(dòng)時(shí)間是產(chǎn)生增值的，其它90%的時(shí)間都是浪費(fèi)的。

驚愕的數(shù)據(jù)被得出后，大量管理學(xué)家開始就這一問題進(jìn)行跟蹤研究。尤其是加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)間的供應(yīng)鏈管理。
快速響應(yīng)要求避免長(zhǎng)鞭產(chǎn)生

美國(guó)著名的供應(yīng)鏈管理專家HauL.Lee教授是最早將這種現(xiàn)象稱為“長(zhǎng)鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）”的，他解釋Bullwhip Effect為：盡管特定產(chǎn)品的顧客需求變動(dòng)不大，但是這些商品的庫(kù)存和延期交貨波動(dòng)水平卻相當(dāng)大。

“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”是對(duì)需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象的描述。其基本思想是：當(dāng)供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來(lái)自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象。當(dāng)信息達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時(shí)，其所獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，供應(yīng)方往往維持比需求方更高的庫(kù)存水平或者說是生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃。

在整條供應(yīng)鏈上，各個(gè)環(huán)節(jié)：零售商、批發(fā)商、分銷商和制造商等等，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的訂單都會(huì)產(chǎn)生波動(dòng)，需求信息都有扭曲發(fā)生（這不過是或多或少罷了），這樣下來(lái)，通過零售商、批發(fā)商、分銷商、制造商，逐級(jí)而上，信息的扭曲越來(lái)越嚴(yán)重。

如何真實(shí)的反映實(shí)際需求來(lái)知道實(shí)際生產(chǎn)，事實(shí)上，這比我們想象的要難得多。此時(shí)為什么有人推出了直銷作法？計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的DELL是現(xiàn)在最受推崇的直銷專家。他們的成功，實(shí)際上就是不斷縮短長(zhǎng)鞭的長(zhǎng)度，避免公司經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”。然而不是每一個(gè)公司和領(lǐng)域的企業(yè)都能適應(yīng)直銷方式的作法，因?yàn)橹变N的門檻兒相當(dāng)高，例如美國(guó)的可口可樂為了將針對(duì)大賣場(chǎng)、超市、零售店的銷售做到直接，在全球鋪設(shè)了強(qiáng)大的銷售物流體系，成本巨大，對(duì)于一些國(guó)內(nèi)中小飲料企業(yè)，這種模式根本無(wú)法做到。除了直銷，必須有新的方式幫助中國(guó)的企業(yè)避免“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。

高效的整合供應(yīng)鏈被認(rèn)為是解決方法的最有效武器。但是一些傳統(tǒng)的模式必須改變才能達(dá)到真正的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。因?yàn)橥ㄟ^分析，管理學(xué)家認(rèn)為，文章開頭所出現(xiàn)的問題不在于是否對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了管理，而在于沒有通過新的管理模式，尤其是在分銷與庫(kù)存管理方法上。

傳統(tǒng)上，由于供應(yīng)鏈每一個(gè)環(huán)
節(jié)都是自己管理的庫(kù)存，都有自己的庫(kù)存控制目標(biāo)和相應(yīng)的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨(dú)占庫(kù)存信息，因此不可避免地產(chǎn)生了需求信息的扭曲和時(shí)滯，使供應(yīng)商無(wú)法快速準(zhǔn)確地滿足用戶的需求。

這實(shí)際上與供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生思想背道而馳，SCM的產(chǎn)生原因在于加強(qiáng)協(xié)同，避免信息傳遞的不準(zhǔn)確，然而幾乎供應(yīng)鏈條上都要超過5家以上企業(yè)，幾乎所有這些家都要根據(jù)自己的實(shí)際情況變更信息。客戶需求數(shù)量是550部，生產(chǎn)商考慮到生產(chǎn)線開工率成本，可能認(rèn)為600部時(shí)單位成本更合理，增加了50部的排產(chǎn)計(jì)劃；而到了原料供應(yīng)商，根據(jù)原料可能出現(xiàn)的損壞率要增加5%生產(chǎn)，一下來(lái)550部的需求就變?yōu)?30部的原料供應(yīng)。這還是一個(gè)最簡(jiǎn)單的事例，由管理學(xué)統(tǒng)計(jì)得出的數(shù)據(jù)，經(jīng)過4家企業(yè)調(diào)整，原始數(shù)據(jù)差異變化至少要被擴(kuò)大2~7%。事實(shí)上超過5家中間環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈相當(dāng)普遍，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)入低利潤(rùn)的狀況下，某些中間商，產(chǎn)品利潤(rùn)只有1%不到，如果在如此的供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)變得相當(dāng)危險(xiǎn)，因?yàn)樯晕⒁粋€(gè)小的震蕩，這個(gè)項(xiàng)目必定虧損。

如何有效地控制這種“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”，尤其是在生產(chǎn)產(chǎn)品相對(duì)變化較少的成熟、低利潤(rùn)行業(yè)已經(jīng)迫在眉睫。

從VMI尋求突破

主要問題發(fā)生在快速響應(yīng)用戶需求的整個(gè)供應(yīng)鏈上，供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)都應(yīng)該是同步進(jìn)行的，而傳統(tǒng)的庫(kù)存和分銷管理思想顯然無(wú)法滿足這一要求，必須從這兩方面入手解決問題。在國(guó)外首先出現(xiàn)了一種全新的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理——VMI（Vender Managed Inventory，供應(yīng)商管理庫(kù)存），正在成為生產(chǎn)制造的避免“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的突破點(diǎn)。

VMI與RMI（Retailer Managed Inventory，零售商管理庫(kù)存）的傳統(tǒng)庫(kù)存管理方式完全相反。庫(kù)存不在由各自企業(yè)自行管理，而是作為供需雙方共同管理的“第三方庫(kù)存”。

在目前國(guó)內(nèi)大力推行VMI管理方式的明基逐鹿軟件，將一些長(zhǎng)期穩(wěn)定需求的零部件采購(gòu)不再采取訂單形式交付給客戶，而采用VMI方式管理，產(chǎn)生需求后直接從庫(kù)存中
取貨，而供應(yīng)商根據(jù)庫(kù)存中的最低、最高警戒線自動(dòng)補(bǔ)貨，根據(jù)最小成本生產(chǎn)規(guī)模制訂補(bǔ)貨生產(chǎn)數(shù)量，而不是根據(jù)傳統(tǒng)的訂單數(shù)量。當(dāng)庫(kù)存低于最低警戒線補(bǔ)貨，高于最高警戒線停止補(bǔ)貨。通過VMI，變傳統(tǒng)的供應(yīng)方和需求方雙庫(kù)存管理，為單庫(kù)存管理，使得生產(chǎn)、采購(gòu)環(huán)節(jié)的“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”大為減小。

VMI改變了各節(jié)點(diǎn)企業(yè)庫(kù)存管理各自為政的現(xiàn)象，將信息更加集成，而且利用巧妙的方式加深了商務(wù)協(xié)同能力。

具體來(lái)說，VMI是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫(kù)存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略。

VMI對(duì)于供應(yīng)雙方好處都是顯而易見，庫(kù)存由供應(yīng)鏈上游企業(yè)管理，下游企業(yè)可以放開手腳進(jìn)行核心業(yè)務(wù)的開發(fā)，不必花更多的經(jīng)歷去控制原料庫(kù)存水平。而在傳統(tǒng)的RMI管理中，供應(yīng)方常常受到下游企業(yè)的管理水平限制，難以保持自身最高效運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展。在現(xiàn)有的一些管理生態(tài)模式中，核心產(chǎn)品制造商常常是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，由于要適應(yīng)他們的一些管理方式，常常使得元件、部件供應(yīng)商疲于適應(yīng)，沒有自身發(fā)展的可能。VMI對(duì)供應(yīng)鏈間競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)在于，在緣由RMI管理上，雙方主要以訂單方式交易，這樣雙方商務(wù)是不穩(wěn)定、劇烈變化的，為了滿足一方的能力或者需求，常常要預(yù)留出很大生產(chǎn)能力，實(shí)際上增加了整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行成本。通過VMI管理最極限地穩(wěn)定雙方商務(wù)是VMI節(jié)省成本的最大貢獻(xiàn)。

同傳統(tǒng)的RMI管理相比較，VMI管理的方式能夠減少RMI方式中的雙方同時(shí)備有大量存貨，實(shí)現(xiàn)存貨共同管理，從而減少總體存貨量；另外，VMI的方式能夠把原先雙方在采購(gòu)作業(yè)中的作業(yè)環(huán)節(jié)簡(jiǎn)單化，去除一些不必要的環(huán)節(jié)，從而縮短了整個(gè)采購(gòu)的周期，減少采購(gòu)?fù)度耄档筒少?gòu)運(yùn)作成本。

此外，通過VMI，供應(yīng)方可以獲得必要的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，更準(zhǔn)確地感觸到市場(chǎng)需求變化，調(diào)整自己的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略。通過種種方式，消除預(yù)期之外的短期產(chǎn)品需求而導(dǎo)致的額外成本，諸如安全庫(kù)存的需求、供需雙方的交易時(shí)間大大降低。更好地控制其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以更好地滿足用戶需求，從而提
高整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性。

VMI效果顯著

為什么VMI這樣一個(gè)看似非常簡(jiǎn)單的管理理念能得到如此大的關(guān)注呢？其實(shí)正是其極簡(jiǎn)潔的管理方式有效地簡(jiǎn)化了供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，從而使企業(yè)雙方收到了非常好的效果。即使是一些全球性的大公司也正在通過VMI收到效益。而且VMI與直銷是不沖突的。

NEC個(gè)人電腦業(yè)務(wù)實(shí)施VMI管理后，改變了自身發(fā)展面臨的困境，2001年12月NEC內(nèi)部立起了“VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）區(qū)”的告示牌。而且VMI區(qū)的零部件并不是NEC的資產(chǎn)。VMI的對(duì)象包括大約30家硬盤、內(nèi)存等主要部件廠商，以及4～5家供應(yīng)底板和可集成到底板上的基本元件的廠商。合計(jì)起來(lái)，2002年3月份NEC的總采購(gòu)額中的90%將來(lái)自VMI。在以往的交易中，零部件一運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)便算做采購(gòu)，這些零部件也就成為NEC的庫(kù)存，而采用VMI方式后，只有這些零部件被使用時(shí)才算是向廠商做了采購(gòu)。

這樣通過VMI，NEC可以減少90%的庫(kù)存，這在當(dāng)時(shí)稱為所謂的“NEC特色方式”。NEC每次運(yùn)走的零部件個(gè)數(shù)等信息將會(huì)及時(shí)傳送給零部件廠商，隨著庫(kù)存的減少，這些廠商會(huì)在一定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行補(bǔ)充。由于個(gè)人電腦的主要零部件價(jià)格以周為單位下跌，因此此舉的最大優(yōu)點(diǎn)就在于可以把NEC從庫(kù)存積壓的風(fēng)險(xiǎn)中解放出來(lái)。

戴爾只有4天的半成品庫(kù)存，上項(xiàng)VMI之前，NEC有超過16天的庫(kù)存天數(shù)縮短一半，NEC高層對(duì)VMI縮短這種差距寄予厚望。

另一個(gè)典型的應(yīng)用，高露潔公司于1999年11月在其SAP企業(yè)管理解決方案的基礎(chǔ)上建立了高露潔全球供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，而其中，高露潔確定了三個(gè)主要的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。首先是推出供應(yīng)商控制庫(kù)存（VMI）項(xiàng)目，大幅削減渠道的庫(kù)存和循環(huán)時(shí)間。高露潔內(nèi)部，VMI是一個(gè)推動(dòng)過程，每天來(lái)自消費(fèi)分銷中心的庫(kù)存量和需求信息傳遞到mySAPSCM，對(duì)需補(bǔ)充的訂單數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。SCM能夠?qū)ζ髽I(yè)生產(chǎn)能力信息進(jìn)行綜合以確定生產(chǎn)需求和供應(yīng)不足。隨后，補(bǔ)充訂單通過EDI傳回給消費(fèi)
者進(jìn)行確認(rèn)，然后處理顧客的要求。VMI調(diào)度98％在產(chǎn)訂單和已完成訂單，并將補(bǔ)充訂單循環(huán)時(shí)間縮至一天。VMI管理使高露潔能更加準(zhǔn)確地契合供給與需求，最終降低了成品庫(kù)存，提高了在產(chǎn)訂單和已完成訂單的達(dá)成率，縮短了補(bǔ)充循環(huán)。

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