2002年伊始，北京同仁堂集團(tuán)爆出一則新聞：同仁堂總部機(jī)關(guān)的260名干部被集體解聘，重新競聘80個崗位。

　　2002年幾乎同一時間，中鐵建工集團(tuán)也爆發(fā)出一則新聞：本部機(jī)關(guān)的213名干部被集體解聘，重新競聘79個崗位，精簡幅度達(dá)62％。

　　2003年3月21日，通過內(nèi)部網(wǎng)和電子郵件，中國海洋石油總公司、有限公司和中海信托、天然氣和發(fā)電公司在公司內(nèi)部對部門經(jīng)理實(shí)行公開競聘，公司所有人員都要實(shí)行競聘上崗。

　　2004年12月16日，國資委下發(fā)了《關(guān)于加快推進(jìn)中央企業(yè)公開招聘經(jīng)營管理者和內(nèi)部競爭上崗工作的通知》（國資黨委干一[2004]123號），明確要求中央企業(yè)加快推進(jìn)內(nèi)部競爭上崗工作。

　　2005年3月14日，中國中旅（集團(tuán)）公司召開三項(xiàng)制度改革競聘動員大會，拉開了公開競聘的序幕。

　　2005年4月初，三九集團(tuán)在本部實(shí)施全員競聘上崗，163人次參與角逐50個崗位，4月底結(jié)束。

　　2006年，廣東省信用聯(lián)社廣泛開展聯(lián)社主任競聘選拔工作，珠海、清遠(yuǎn)、佛山、河源、揭陽、梅州、韶關(guān)、茂名、江門、中山等10個地區(qū)的21家聯(lián)社通過公開競聘，共選拔推薦44名高管人員，其中，主任19名、副主任18名、主任助理7名。

　　從上述事件可以看出，企業(yè)，尤其是國有企業(yè)的人事制度改革正在大踏步向前邁進(jìn)，而作為人事制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容——競聘上崗，在激活國有企業(yè)人力資源、促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)方面越來越顯示出其獨(dú)特的優(yōu)勢。

　　友泰咨詢UTC認(rèn)為競聘上崗就是組織（包括企業(yè)、國家機(jī)關(guān)、非營利機(jī)構(gòu)等組織形式）為了實(shí)現(xiàn)人崗匹配、效益最佳，依據(jù)公開、公平、公正的原則，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，挑選競聘崗位、制定競聘流程、選擇評審辦法、公布競聘結(jié)果，并輔以上崗人員的動態(tài)管理機(jī)制、落聘員工安置機(jī)制，以此充分發(fā)揮組織人力資源價值和潛力的人才機(jī)制。

　　它是我國國有企業(yè)解凍“干部能上不能下”用人機(jī)制的一項(xiàng)創(chuàng)舉，有助于增強(qiáng)員工的危機(jī)意識和競爭意識；擴(kuò)大企業(yè)的招聘視野，挖掘企業(yè)的有用人才；幫助員工重新認(rèn)識崗位職責(zé)，豐富工作思路；有利于員工認(rèn)識自我，重新定位職業(yè)發(fā)展道路；以此為拐點(diǎn)轉(zhuǎn)變國企員工對企業(yè)的依賴觀念，調(diào)動員工的工作積極性；盤活國有企業(yè)的人力資源，優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置，推進(jìn)國有企業(yè)進(jìn)一步改革。

　　但是由于國有企業(yè)的人事制度改革具有一定的歷史性、復(fù)雜性和特殊性，競聘上崗在計(jì)劃、組織、設(shè)計(jì)和實(shí)施的過程中就會出現(xiàn)諸多問題，基于企業(yè)管理變革一線的實(shí)踐體驗(yàn)，友泰咨詢UTC認(rèn)為目前國企競聘上崗存在以下7大難題：

　　1、隨波逐流，生搬硬套

　　隨著企業(yè)競聘風(fēng)的掀起，競聘成了國有企業(yè)新一輪人事制度改革的寵兒，很多國有企業(yè)看到其他企業(yè)擂鼓喧天，大搞競聘上崗，卻很容易忽視自身實(shí)際情況，為了追趕潮流，就將其他企業(yè)的成功方案原封不動地照搬到自己的企業(yè)，結(jié)果員工對外來的“器官”出現(xiàn)“排斥反應(yīng)”，競聘得不到大家的響應(yīng)，只能走走過場，草草收場。而管理者又往往不愿善罷甘休，繼續(xù)復(fù)制其他成功企業(yè)的原版制度，結(jié)果不言而喻，管理者陷入了競聘的循環(huán)怪圈，殊不知“南方為橘北方為枳”。長此以往，企業(yè)員工對待管理者的改革舉措漸漸麻木，管理者只能搭著大臺唱獨(dú)角戲。

　　就企業(yè)制度而言，沒有最好的，只有最適合的。世界上不存在完全相同的兩片葉子，更何況企業(yè)，每個企業(yè)都有自己的歷史背景、行業(yè)領(lǐng)域、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、員工特點(diǎn)，以及所處的地域文化，所以，管理者在設(shè)計(jì)競聘上崗制定時，應(yīng)該全面考慮到企業(yè)自身的情況，反復(fù)斟酌，廣泛征求上級以及員工的意見，必要時可以申請外援，引入專家團(tuán)隊(duì)，力求制定出帶有企業(yè)特色、實(shí)用的競聘制度。

　　2、競爭激烈，破壞團(tuán)結(jié)

　　國有企業(yè)有史以來，無論是工齡、職稱、論資排輩還是國有企業(yè)的其他特色文化，無不體現(xiàn)了國有企業(yè)集體意識強(qiáng)、競爭氛圍弱、和睦相處、人情高于廠規(guī)的特點(diǎn)，而競聘上崗的出現(xiàn)卻打破了這種吃大鍋飯的現(xiàn)狀。競聘上崗的各個選拔環(huán)節(jié)要求都十分嚴(yán)格，并且要求完全公開，徹底消除傳統(tǒng)的關(guān)系手段、面子文化問題，要求所有申請者無論職位輩份高低，統(tǒng)一站在同一起跑線上公平競爭。此外，競聘手段也十分大膽，公開演講、與高層領(lǐng)導(dǎo)面對面交鋒、接受民意評論，無一不給國有企業(yè)的干部培養(yǎng)制與傳統(tǒng)企業(yè)文化帶來沖擊，使得競聘過程火藥味十足。不可否認(rèn)競聘給很多想作為的人帶來了機(jī)會，但它同時也給在位者帶來了危機(jī)，容易導(dǎo)致部門內(nèi)員工之間的合作性下降，人人唯恐，甚至出現(xiàn)了干部不愿意帶下屬，不愿意幫助下屬，并逐漸失去個人威信的現(xiàn)象，破壞了國有企業(yè)的和諧團(tuán)隊(duì)文化。

　　所以，實(shí)施競聘上崗前，企業(yè)要利用各種可能的手段和途徑如開會宣貫、分發(fā)宣傳手冊、內(nèi)部刊發(fā)專家文章等，來發(fā)出改革信號，對員工們進(jìn)行“洗腦”，把壓力傳遞到員工，以增加全體員工對企業(yè)生存發(fā)展的危機(jī)意識和緊迫感，認(rèn)識到改革的必要性，激發(fā)員工的競爭意識。同時，也要給員工以動力，描繪企業(yè)未來的戰(zhàn)略，公布新的有行業(yè)競爭力、更為科學(xué)合理的薪酬、績效考核政策，增強(qiáng)競聘方案的公正性科學(xué)性，從而激發(fā)員工的上進(jìn)心和競爭意識，鼓勵一大批有能力有創(chuàng)新精神的員工認(rèn)同和支持競聘上崗。

　　3、技術(shù)陳舊，方法單一

　　目前國有企業(yè)競聘上崗普遍采用筆試、民主投票、演講、答辯等方式，有的僅選擇其中的一兩項(xiàng)內(nèi)容，有的是幾項(xiàng)內(nèi)容全部考察。

　　筆試可以考察員工的業(yè)務(wù)知識和理論水平，但對于評價管理人員的戰(zhàn)略思考能力、組織協(xié)調(diào)能力、溝通能力、決策能力卻顯得力不從心。

　　群眾的眼睛是雪亮的，但是由于信息不對稱現(xiàn)象的普遍存在，民主投票時，員工對候選人的背景及個人情況僅限于宣傳資料的簡單介紹，甚至完全不知情，投票環(huán)節(jié)往往成了拉選票、走后門的過場，競聘也只能看上去很民主。

　　演講環(huán)節(jié)中，候選人可以通過陳述自己的施政綱領(lǐng)，表現(xiàn)出自己的語言表達(dá)能力、儀態(tài)行為舉止、思維能力、應(yīng)變能力以及自己的潛在工作能力，但是十幾分鐘的競聘宣講似乎成了演講比賽，候選人是否具有煽動力和演講能力成了評價的標(biāo)準(zhǔn)。

　　友泰咨詢UTC在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，每每提到競聘，很多國有企業(yè)人力資源部門的負(fù)責(zé)人都會覺得競聘方式和手段是一大難題，他們覺得傳統(tǒng)的手段存在著一定的弊端，國外的先進(jìn)技術(shù)又水土不服，而友泰認(rèn)為，在使用傳統(tǒng)競聘方法的基礎(chǔ)上，引入現(xiàn)代測評技術(shù)勢在必行。

　　行為管理學(xué)的研究成果證實(shí)，由于人與人之間存在著個體差異，所以不同的人對同一工作有著不同的適應(yīng)性，同時不同的工作也需要具有不同的個性心理特征的人來承擔(dān)。工作性質(zhì)與人的自然屬性及智力發(fā)展水平之間存在著一種鑲嵌現(xiàn)象。目前國外的人事考核與選拔方面，除了績效考核、人事審查與面談手段之外，已比較普遍地使用心理測試的技術(shù)方法，無論企業(yè)管理人員還是機(jī)關(guān)工作人員的選拔和晉升，往往都必須經(jīng)過各種心理測試來決定取舍。我國國有企業(yè)人才選拔也可以采用心理測試進(jìn)行篩選。此外，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐、管理游戲、角色扮演、案例分析、撰寫論文等現(xiàn)代測評技術(shù)，經(jīng)過本土化改良，提取出適合競聘崗位與企業(yè)的測評要素，對評價人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)，在測評候選人的工作條理性、計(jì)劃能力、預(yù)測能力、決策能力、溝通能力、組織能力、洞察力、傾聽、說服力、感染力、團(tuán)隊(duì)意識和成熟度等方面時，尤其是在國有企業(yè)中層干部的選拔中，一定會顯示出其特有的優(yōu)勢。

　　4、缺乏制衡，競聘不公

　　當(dāng)前國有企業(yè)競聘上崗過程中，強(qiáng)調(diào)一切公開，盡管這樣可以增加評價人員操縱競聘結(jié)果或與候選人進(jìn)行“非正當(dāng)交易”的風(fēng)險，但是，必須看到絕大多數(shù)競聘上崗存在著制定、實(shí)施、監(jiān)控集實(shí)施主體于一身的問題，與分權(quán)制衡原理相違背，這種情況下，評價者容易暗箱操作，即競聘者通過拉攏關(guān)系，或者其他不正當(dāng)競爭手段達(dá)到所謂的內(nèi)定人員的目的，使得競聘成了走過場，競聘過程的公平性很難得到保證，難以完全讓群眾信服，競聘也失去了它應(yīng)有的作用和意義。

　　競聘中，也很容易出現(xiàn)一些其他的不規(guī)范現(xiàn)象，如：某企業(yè)競聘崗位為人力資源部部長，競聘資格要求中明確規(guī)定，性別“女”，這種利用門檻將人才置之門外的手段也嚴(yán)重影響了競聘的公平性和嚴(yán)肅性，此外，競聘上崗過程中，評價委員會成員可能由于個人評價知識匱乏、評價技術(shù)不成熟、思想不端正、主觀偏見等因素造成評價結(jié)果的誤差，因此使得競聘結(jié)果出現(xiàn)隱形不公平和虛假的現(xiàn)象，最終競聘也只能是看上去很美，聽起來很甜，做起來很難。

　　要保證競聘上崗的公平性，除了要全部公開競聘崗位的信息、競聘方案、評審內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)、評分等級、統(tǒng)一申請及評價表格，并廣泛接受員工的反饋和意見外，競聘上崗的制度化、規(guī)范化、定期化才是解決競聘公平性問題的根本，企業(yè)要通過競聘上崗制度的建立和有效實(shí)施，建立起一套“人——能力——崗位——薪酬——績效——競聘/培訓(xùn)”的動態(tài)機(jī)制，盤活企業(yè)的人力資源。

　　5、考慮不周，制度不全

　　經(jīng)過競聘，勝出者走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，這只意味著競聘工作走完了第一步，而大量的、重要的工作則是在競聘工作結(jié)束之后，就某種意義而言，做好后續(xù)工作的重要性甚至超過競聘工作本身。完善的競聘上崗配套制度，包括競聘上崗實(shí)施完成后相應(yīng)的新上任人員的薪酬制度、績效考核制度、落聘人員調(diào)整制度等，有利于競聘前后企業(yè)管理制度的有效對接，保證競聘結(jié)果的切實(shí)執(zhí)行，達(dá)到安撫民心、穩(wěn)定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的目的。

　　而現(xiàn)實(shí)中，國有企業(yè)的做法往往差強(qiáng)人意，由于競聘之前考慮的不周全，造成配套制度的缺位或者不完善，企業(yè)曾經(jīng)對所有競聘者做出的薪酬方面的承諾無法得到兌現(xiàn)，或者新人仍然使用舊制度，穿新鞋走老路，換湯不換藥，使得勝出者對企業(yè)的誠信感到懷疑，對工作的積極性降低，同時這種負(fù)面情緒也會影響到其他員工的工作熱情。

　　在國有企業(yè)競聘過程中，不僅要對競聘上崗制定方案，還要考慮落聘人員安置辦法、上崗人員新的薪酬政策、考核政策等，并要最大范圍的得到員工的認(rèn)可和支持，只有系統(tǒng)性考慮了整盤棋，競聘上崗才能玩得轉(zhuǎn)。

　　6、無法勝任，競聘失效

　　“逆向選擇”和“道德風(fēng)險”是貨幣金融學(xué)中的兩個重要定義，由于現(xiàn)有競聘方式的局限（如競聘過程不夠透明、競聘形式重于內(nèi)容、競聘評委遴選不當(dāng)、競聘制度不夠配套等），造成評委和競聘者之間的信息不對稱，國有企業(yè)競聘中也部分存在“逆向選擇”和“道德風(fēng)險”的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)為：一些具有良好的外在形象、善于展示自己、卻并不具備實(shí)干精神和真實(shí)膽識的人往往在競聘中勝出，而一些不善表達(dá)的實(shí)干家卻連連敗北，這種“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象就是競聘中的“逆向選擇”，它會誘發(fā)更多的應(yīng)聘者舍棄真實(shí)績效而去追求文憑、口才、虛假信息等外在表現(xiàn)，產(chǎn)生“道德風(fēng)險”，這種做法的直接后果就是勝出者往往不能勝任自己爭取到的崗位。

　　對于這種問題的解決辦法，友泰咨詢UTC認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該把好“人才進(jìn)入”這道關(guān)，合理應(yīng)用現(xiàn)代測評技術(shù)，提高選拔人才的效率和效果，使真正的有識之士能夠脫穎而出，此外，還可以對上崗人員實(shí)行崗位動態(tài)管理制度，制定相應(yīng)的考核約束機(jī)制，通過績效管理、任期制、淘汰制等方法實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置。

　　7、落聘人員，安置不妥

　　對于國有企業(yè)競聘上崗，如果是非競聘崗位人員參加競聘落選后，他可以回到原來的崗位繼續(xù)工作，如果是在競聘崗位工作的人員參加競聘后落選，那么他就可能存在如何安置的問題。企業(yè)是否能夠妥善處理好競聘中的落聘人員，對于穩(wěn)定企業(yè)，尤其是國有大型企業(yè)，至關(guān)重要，對于保障企業(yè)活力和積極向上的企業(yè)文化有著重要的作用。從許多競聘上崗的實(shí)踐來看，許多國有企業(yè)一競了之，后續(xù)工作十分不完善，對落聘人員的安置尤為不妥，忽視了落聘人員的情緒感受及其個人發(fā)展情況。有的員工競聘失敗后被調(diào)至新的崗位，由于不能適應(yīng)新崗位的要求，同時得不到相關(guān)的培訓(xùn)以及領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和支持，落聘人員很容易自暴自棄，安于現(xiàn)狀，不僅嚴(yán)重影響了員工的自信心與個人職業(yè)發(fā)展，同時也讓其他在職員工覺得“人走茶涼”，并產(chǎn)生一定的負(fù)面情緒和想法，降低員工的忠誠度，給企業(yè)的發(fā)展帶來一定的影響。

　　企業(yè)應(yīng)該完善退出機(jī)制，這里的退出不僅僅指員工無法勝任崗位而提出辭職或者被辭退，還包括員工接受培訓(xùn)待崗、調(diào)崗、提前退休、內(nèi)退、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、買斷身份、學(xué)習(xí)深造等，無論哪種退出方式，企業(yè)都一定要與落聘人員深入溝通交流，充分了解其意愿和想法，盡量減少由于對落聘人員的安置不妥而給企業(yè)帶來的負(fù)面效應(yīng)。

　　競聘上崗——解凍國企“干部能上不能下”、盤活企業(yè)人力資源的有效手段，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，國企改革的助推器……當(dāng)社會出現(xiàn)競聘熱，當(dāng)競聘上崗成為一種潮流時，我們可以做的就是靜下心來，進(jìn)行“冷”思考。

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