新的力量
　　幾年前，四個失業(yè)的美國工程師在美國的一片沙漠上成立了一家名為橫坐標(biāo)的公司，他們的目標(biāo)是將太空火箭的一次性推動器設(shè)計為小型的、可以重復(fù)使用的推動器，用于人們?nèi)粘Ｓ玫男⌒惋w機的動力推進，實現(xiàn)人們極限飛行的夢想。沒有嚴(yán)密的組織，沒有先進的管理，四個工程師靠著自主、技術(shù)、創(chuàng)造力以及共同的目標(biāo)，成功實現(xiàn)了這一夢想。

　　看完這個故事后，大概很多人會把它當(dāng)成今天眾多的創(chuàng)業(yè)傳奇中的一個故事，然而，很少有人會注意到它背后的信息及其對這個時代的顛覆性意義。

　　當(dāng)制造電腦芯片的INTEL以不惜搭上身家性命的冒險精神宣布進入互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的時候，當(dāng)我們注意到藍(lán)色巨人IBM變得越來越“軟”（例如它出售PC業(yè)務(wù)）的時候，當(dāng)華為在基本法里宣稱“永不進入信息產(chǎn)業(yè)”而今天卻大食其言的時候，他們和那四個失業(yè)工程師事實上宣布了一個共同的事實：知識已經(jīng)成為當(dāng)今社會最具有決定意義和影響力的力量，知識經(jīng)濟已經(jīng)成為今天經(jīng)濟的主要形態(tài)。換言之，知識型員工將成為我們經(jīng)濟社會中的最主要力量。

　　巨大的管理挑戰(zhàn)

　　類似于橫坐標(biāo)這樣自主性的組織已經(jīng)如雨后春筍般的在冒出，不管在公司內(nèi)還是公司外。例如，IBM的PC是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和標(biāo)準(zhǔn)制定者，但是這一具有歷史意義的結(jié)果并非由IBM龐大、系統(tǒng)的研發(fā)部門制造的，它是由一群完全自主的年輕人在佛羅里達(dá)州開發(fā)完成的，除了每個季度接受審核，他們可以完全決定自己怎么干，包括自主采購；本田決定設(shè)計一款吸引年輕人的新車，于是組織了一群平均年齡27歲的年輕人，并給他們完全的自主權(quán)去運作這件事；我們的客戶、廣東南海市的一家高科技制造企業(yè)則允許一線技工自行出資購買機器，改進生產(chǎn)方式，決定產(chǎn)量，并可以從中獲得利益分配。這已經(jīng)成為知識經(jīng)濟形態(tài)下的重要現(xiàn)象和事實，盡管相對于全球成千上萬的企業(yè)來說，實行這種管理方式的企業(yè)實在還不夠多。

　　這種組織和管理方式的好處在于：它們能快速回應(yīng)市場的要求：他們離客戶最近，知道客戶對產(chǎn)品的要求，知道如何設(shè)計或改進產(chǎn)品，知道如何服務(wù)好客戶。也就是說，如果想讓公司更具有競爭力，這或許是公司能采取的最好辦法。

　　然而，如果我們僅僅看到這一點，對知識型員工的管理就還沒有邁出實質(zhì)性的一步。問題的更深層原因在于，管理的基礎(chǔ)改變了。

　　當(dāng)奴隸社會的監(jiān)工拿著鞭子監(jiān)督奴隸的勞動，或者工業(yè)時代的資產(chǎn)階級讓工人們?nèi)鐧C器般在流水線旁邊進行簡單重復(fù)的勞動時，它們有一個共同的前提，就是勞動者處在一無所有的境地。今天，當(dāng)我們稱那些不擁有廠房和設(shè)備的知識型員工為“無產(chǎn)階級”時，卻已經(jīng)很不妥當(dāng)，因為知識工作者已經(jīng)掌握了生產(chǎn)關(guān)系中最重要的東西――生產(chǎn)工具。這個生產(chǎn)工具既非鐮刀，也非車床，而是當(dāng)今經(jīng)濟中的最重要力量——知識，它就存放在每個知識工作者的大腦里。

　　馬克思認(rèn)為，社會的掌權(quán)者是那些“擁有生產(chǎn)工具”的家伙，那么，今天的知識型員工已經(jīng)擁有了生產(chǎn)工具，因此新的管理方式并不僅僅是企業(yè)為了加強競爭力的需要，也不是企業(yè)賞給員工的胡蘿卜——僅僅為了提升員工參與感和滿意度，而是——必須。企業(yè)的權(quán)利將面臨解構(gòu)和重新分配。想象一下，如果封建社會的農(nóng)民擁有了土地和槍桿子，地主的管理方式是否需要改變一下？

　　這才是最具顛覆性的事實。問題在于，工業(yè)社會的組織管理形式依然在今天的多數(shù)企業(yè)深深扎根，而針對知識工作者采取何種系統(tǒng)的管理方式，目前還沒有人能說清楚。事實上，知識經(jīng)濟發(fā)展的如此迅猛（幾何級的增長），以至于對知識型員工的管理，大多數(shù)企業(yè)既來不及思考，更來不及作出任何行動，這已經(jīng)成為新經(jīng)濟形態(tài)下的最大管理挑戰(zhàn)。

　　知識型組織的變革

　　應(yīng)對知識型員工的管理挑戰(zhàn)，首先要考慮知識型員工的管理環(huán)境，即組織結(jié)構(gòu)的變革。

　　今天，技術(shù)的飛速發(fā)展，使得產(chǎn)品的變化越來越快，導(dǎo)致客戶需求發(fā)生了重大變化，工業(yè)時代用高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品滿足最大量客戶需求的方式已經(jīng)不適宜于這個時代，反之，客戶群不斷被細(xì)分，而同一客戶群也擁有多元化需求，要求有多元化的產(chǎn)品來滿足這種需求。另外，即使這種被細(xì)分的客戶群，它們本身的組成也在不斷變化，這又加劇了產(chǎn)品多元化和更新?lián)Q代的需求，簡單的說，市場、產(chǎn)品和需求都越來越“短命”。今天我們所看到的令人眼花繚亂的手機市場就是其中的一例。

　　面對這種趨勢，傳統(tǒng)的組織架構(gòu)已經(jīng)過時。傳統(tǒng)的組織架構(gòu)是基于行政指令的垂直管理系統(tǒng)，不但因為決策緩慢無法應(yīng)對市場，也無法培養(yǎng)員工的跨部門工作能力。此外，還有更深的問題隱含其中，即傳統(tǒng)中層管理者的存在，主要是因為他們掌握一線員工不具備的信息和知識，成為上傳下達(dá)的橋梁，今天，信息傳播的途徑已經(jīng)越來越多，速度越來越快，員工很容易就能掌握大量的信息和知識，需要越來越多的自主權(quán)，使得中層管理者越發(fā)成為組織管理鏈的障礙。

　　新的組織架構(gòu)必須適應(yīng)市場的這種變化并適于知識工作者發(fā)揮能力，滿足知識型員工的需求，基于此，未來的組織將變得越來越多樣化：

　　例如矩陣管理。為了靈活應(yīng)對市場，IBM通過建立管理矩陣取代原有的官僚體系，以便最快的把公司價值提供給市場。這種管理團隊“時分時合”、“時大時小”，根據(jù)市場的需求而變。郭士納對IBM的管理者的工作定義為：“我們的工作就是把全部的力量傳輸給接觸客戶的每一個員工，我的工作就是幫助員工在業(yè)務(wù)中獲勝。”

　　還有短命的組織。上世紀(jì)90年代的某一天，在凱賓斯基酒店，有來自不同地方的35人組成了一個組織，他們的任務(wù)是拍攝一個2小時的演講節(jié)目，一天后，他們的使命完成，隨后永久性的解散了。這個組織盡管只有一天的壽命，但是它依然是一個組織，而且是一個高效的組織。今天，越來越多的公司任務(wù)將會由這種“短命”的組織來管理，這恰恰是短命的市場需求下的必然產(chǎn)物，這種組織形式在娛樂、咨詢及其它的專業(yè)服務(wù)公司中非常常見。

　　也有變得越來越“小”的組織。美國硅谷銀行在規(guī)模變大的時候，就把每個職能部門進行分解，變成更多但是更小的單位，每個單位本身就是一個小型銀行，可以為客戶提供全過程的、連續(xù)的服務(wù)。結(jié)果員工的主人翁意識空前強烈，“每個員工都是總裁”，單個員工的獲利能力在同行中數(shù)一數(shù)二。這種組織幾乎沒有中層經(jīng)理，是高度扁平的組織。

　　也有高度自主的組織。這些組織人數(shù)很少，擁有傳統(tǒng)組織的幾乎全部職能，自我管理、自我考核，是真正自負(fù)盈虧的利潤中心。例如前面提到的橫坐標(biāo)公司。

　　當(dāng)然，在這些變化后面，傳統(tǒng)的行政命令式的垂直管理系統(tǒng)依然在某些領(lǐng)域起作用，例如公司經(jīng)營結(jié)果的匯報程序，但是，這種組織方式在企業(yè)占的比例會越來越低。

　　正如管理大師德魯克先生所言，21世紀(jì)的組織，將不再如傳統(tǒng)組織那樣，擁有一個合適的組織模式，相反，一個組織里將有多種組織形式并存，并且隨時變化。未來的組織，不再是金字塔的樣式，更像生態(tài)網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)，多樣、多變。

　　但是這并不意味著未來的組織會變得雜亂無章?？偟膩碚f，知識經(jīng)濟形態(tài)下組織的設(shè)計依然有章可循：

　　離客戶最近要想不被市場淘汰，組織必須適應(yīng)快速多變的市場需求，離客戶最近是組織設(shè)計的重要原則。這樣，矩陣式管理及衍生的項目模式將大行其道，管理者和員工都將被導(dǎo)向項目模式。未來的組織將越來越扁平化。

　　以知識型員工為中心理由很簡單，知識已經(jīng)成為今天經(jīng)濟的第一推動力，既然如此，創(chuàng)造財富的組織必須以知識型員工為核心設(shè)計，正如高盛的高級主管所言：“我試著不要做出太多教條規(guī)定，但是有個原則，就是結(jié)構(gòu)應(yīng)該因人而動。”

　　小型化社會快速多變的需求，越來越多地將由小型化組織來滿足，因為小型組織的靈活性最能適應(yīng)這種快速、多樣的需要，而傳統(tǒng)的大公司也要在組織設(shè)計上往小處想，正如硅谷銀行做的那樣，即便如IBM這樣的大象，其龐大、復(fù)雜的矩陣式結(jié)構(gòu)，也是由無數(shù)的、靈活的小型組織構(gòu)成的。

　　短命比基業(yè)常青好以知識創(chuàng)新為主的公司將越來越多地出現(xiàn)臨時性的組織形式，這些短命的組織有時是為了滿足某項特殊的客戶需求，有時是為了得到正常組織無法獲得的某個解決方案等等，總的來說，這些組織形式將經(jīng)常性的出現(xiàn)，成為一種常態(tài)，相反，基業(yè)常青的組織卻是不可取的，因為基業(yè)常青的市場需求已經(jīng)不復(fù)存在了。當(dāng)我們在浙江的一個客戶為行業(yè)突破的公關(guān)任務(wù)大傷腦筋，以至于要求研發(fā)的一百多人都要具備市場能力時（這在短期內(nèi)是不現(xiàn)實的），我們建議他們成立一個由工程服務(wù)、市場、研發(fā)等人員組成的虛擬團隊，專門就行業(yè)需求的解決方案進行攻關(guān)。這種虛擬團隊在IBM、華為等公司已有成功案例，它就是營銷工程部的前身。

　　知識型員工的管理

　　使命與責(zé)任

　　如果你問某家公司如何合理界定員工的工作職責(zé)，人力資源主管往往會自豪的告訴你，他們有數(shù)百份清晰的工作說明書。這些源自工業(yè)時代的、一板一眼、條條框框的工作說明書與知識工作者創(chuàng)新性的工作性質(zhì)、知識型企業(yè)里靈活多樣的組織形式、多變的市場需求構(gòu)成了一幅極不和諧的圖像。

　　要使知識工作者的工作卓有成效，他們必須知道自己要往哪里去，要做什么。

　　德魯克指出，要發(fā)揮知識工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當(dāng)作“雇員”，而要把他們當(dāng)作“志愿者”來管理。他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因為市場的不確定性，知識型員工不應(yīng)該由一些條條框框來指導(dǎo)自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具體的管理原則。

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